Nascita ed evoluzione del training camp di Arvier per giornalisti e operatori umanitari
Il primo corso HEFAT immersivo in Italia dedicato a giornalisti e operatori umanitari
di Ugo Lucio Borga
Centinaia di documenti, email, PEC, comunicazioni con le Istituzioni. E poi documenti contabili, preventivi, programmi, liberatorie, verbali, immagini, video. La storia del primo corso Hefat immersivo in Italia destinato a giornalisti e operatori umanitari che lavorano in aree di crisi e di guerra è diligentemente conservata in un paio di hard disk dall’aria anonima. Ma per parlare della sua nascita, bisogna tornare al gennaio 2015. Io e la fotografa Loredana Taglieri, fondatori, insieme alla fotografa Sophie Anne Herin, dell’Associazione Six Degrees, ci troviamo a Donetsk, per raccontare l’ennesima guerra per giornali italiani e spagnoli. Questo fa l’Associazione Six Degrees: racconta le guerre, soprattutto quelle dimenticate, i conflitti etnici, religiosi e razziali, le situazioni di instabilità politica e sociale e le problematiche connesse a migrazioni, povertà, emarginazione e discriminazione in ogni parte del mondo.
Nel gennaio 2015 si combatte duramente nell’aeroporto di Donetsk, l’assedio di Debaltseve è nelle sue fasi finali, il fronte si srotola come un cavo elettrico da Lugansk a Donetsk. E troppi giornalisti muoiono, come sempre succede a qualsiasi latitudine. Molti di loro sono freelance, esclusi da qualsiasi tipo di formazione specifica e con pochi mezzi.
Loredana Taglieri, Donetsk, Ucraina, gennaio 2015
L’IDEA Nasce da questa consapevolezza l’idea dell’Associazione Six Degrees di creare un percorso formativo che permetta ai giornalisti e agli operatori umanitari impegnati in contesti di crisi e di guerra di acquisire tutte le competenze necessarie per operare nella massima sicurezza possibile.
Nel
marzo 2015 l’Associazione si mette al lavoro. Occorre un percorso organico che
riunisca tutte le competenze indispensabili, dalla medicina tattica alla
sicurezza informatica, in un corso che abbia tre fondamentali caratteristiche.
La
prima: deve essere un corso immersivo, ovvero capace di trasferire le
conoscenze ai corsisti attraverso la sperimentazione diretta di situazioni
tipiche dei contesti di crisi e di guerra, avvalendosi di professionisti di
comprovata esperienza nel settore.
La
seconda: deve essere un corso spartano, spogliato di tutto ciò che è inutile o
non finalizzato alla sicurezza. Pochi fronzoli, niente chiacchiere, nessuna
comodità: si dorme in tenda, si mangia quando possibile, esercitazioni
continue, di notte e di giorno. Lo stress deve essere una componente
essenziale, così come accade quando sei sul terreno.
La terza: a differenza dei corsi HEFAT esistenti in Italia e all’estero, che hanno prezzi inaffrontabili per i freelance, deve avere costi contenuti garantendo al contempo uno standard qualitativo d’eccezione. Essendo l’Associazione Six Degrees priva di scopo di lucro, la quota di partecipazione deve essere sufficiente solo a coprire le spese dei materiali e dei docenti.
La formazione, sin dalla prima edizione del 2015, è riservata ai soli soci dell’Associazione Six Degrees: per partecipare al training devi essere regolarmente associato.
PRIMI CONTATTI La sfida è trovare un luogo che si presti al training, e al contempo del personale già formato e in grado di ricreare situazioni immersive. Il primo contatto, nel marzo del 2015, avviene con Alex Junin, Presidente di una Associazione softair che opera nel territorio di Arvier, un Comune in Valle d’Aosta. Quando si dice la fortuna: Alex non solo comprende immediatamente il senso del percorso formativo che l’Associazione sta cercando di organizzare, ma mette le sue competenze e la sua profonda conoscenza del territorio a disposizione. Nei mesi successivi vengono individuati, grazie a lui, i terreni e gli spazi in cui si svolgeranno tutte le edizioni del training Camp, dal 2015 a oggi.
Il
secondo contatto è con il Sindaco del bellissimo Comune che è divenuto, dopo
otto edizioni del training e oltre 100 giornalisti e operatori umanitari
formati e brevettati, il polo di riferimento per la formazione di coloro che
sono destinati ad operare in zone di crisi e di guerra: Arvier, in Valle
d’Aosta.
Anche in questo caso, questione di fortuna, o destino. il Sindaco, Mauro Lucianaz, condivide la valenza sociale del progetto: Il Comune di Arvier è stato colpito, nel corso dell’occupazione nazifascista, da una strage che ne ha segnato profondamente la storia e la coscienza collettiva, ed è quindi molto sensibile all’argomento. Dopo un incontro con la Giunta e la presentazione di un programma di massima, l’Associazione Six Degrees ottiene il via libera. Il supporto del Comune di Arvier, che ogni anno mette a disposizione la bellissima sala polivalente nel centro del paese e che patrocina l’evento, è fondamentale.
IL NOME War reporting training Camp. Questo il primo nome che viene attribuito, nel 2015, dall’Associazione Six Degrees, al percorso formativo. Efficace, ma si può fare di meglio: il riferimento troppo esplicito alla guerra può rendere “difficile” per le Istituzioni collaborare all’evento. Non solo: come sperimentato, inibisce gli eventuali sponsor, perché nessuno vuole vedere il proprio marchio associato a quel termine. Infatti, nessuna delle realtà internazionali che si occupa del settore lo utilizza.
Inoltre,
sembra limitare ai soli contesti di guerra la formazione erogata, mentre il
training Camp di Arvier forma giornalisti e operatori umanitari che siano in
grado di lavorare in sicurezza anche in casi di calamità naturali o altre
situazioni emergenziali.
In
ultimo, la sigla: WRTC è già in uso, si riferisce al World Radiosport Team
Championship, ciò che nel tempo comporta alcuni equivoci, soprattutto sui
social media.
Il nome rimane in uso per otto edizioni: l’Associazione ha stabilito di procedere, infine, con il tanto auspicato cambio del nome a partire dalla IX edizione del training Camp di Arvier.
IL TEAM Nella primavera del 2015 lo staff dell’Associazione Six Degrees inizia a lavorare sul terreno con i collaboratori individuati dal Presidente Alex Junin. Lo scopo, quello di creare delle situazioni immersive assolutamente aderenti alla realtà. Vengono ripresi e analizzati eventi vissuti in prima persona e accadimenti che hanno segnato la storia del giornalismo di guerra, e riproposti nei minimi dettagli. Gli addestramenti si protraggono per tutta l’estate del 2015, in previsione del primo evento del training camp, che si svolge dal 9 al 13 settembre 2015.
Intanto, l’Associazione cerca figure professionali e collaboratori che possano mettere a disposizione le loro competenze. Avendo frequentato l’ottavo corso per giornalisti impegnati in aree di crisi organizzato dalla FNSI in collaborazione con l’Esercito Italiano, invio una prima mail allo Stato Maggiore della Difesa il 19 maggio del 2015, per chiederne la partecipazione.
Alcune settimane prima, il 16 aprile 2015, contatto il collega Cristiano Tinazzi, invitandolo a collaborare alla realizzazione del training progettato dall’Associazione. Inizialmente collaboratore esterno, Cristiano Tinazzi diventa membro effettivo del direttivo dell’Associazione Six Degrees dal maggio 2019 al gennaio 2024.
Si
aggiungono poi, a partire dalla prima edizione, Paolo Fusinaz, istruttore TAS
(topologia applicata al soccorso) membro dell’Associazione dal maggio del 2019,
Laura Lambertucci, psicologa specializzata in EMDR, e gli istruttori di BLSD
Sergio Pesavento e Christian Voyat. La tutor del training, a partire
dall’edizione del 2018, è Anais Foretier, membro del direttivo
dell’Associazione, mentre i tutor delle attività immersive sono Alex Junin e
Mattia Cubito. A partire dal 2021, la formazione riguardante la medicina
tattica e gli esplodenti viene assicurata dal personale della TFA, Tactical
Firearms Academy – Tactical Rescue Unit- società riconosciuta a livello
internazionale e autorizzata dal Ministero della Difesa americano DoD per la
fornitura di training certificati e qualificati NATO.
Ad oggi, lo staff che partecipa alle varie fasi degli addestramenti previsti durante il training camp di Arvier supera le 30 unità; il numero massimo di corsisti ammessi è di 12 unità.
L’EVOLUZIONE Il programma del training Camp di Arvier si è costantemente aggiornato e ampliato, per rispondere con maggiore efficacia alle esigenze formative dei giornalisti e degli operatori umanitari destinati a operare in aree di crisi o di guerra. Per citare un esempio, a partire dalla VIII edizione, il training Camp di Arvier assicura crediti formativi per i giornalisti iscritti all’Ordine nazionale dei giornalisti. La durata del training, il cui programma è stato integrato con l’imprescindibile formazione in ambito NBC (rischio Nucleare, Biologico, Chimico) SERE (Survival, Evasion, Resistance and Escape) e una nuova formazione sulla difesa passiva da droni FPV, è passata da 5 a 7 giorni. Così pure sono cambiati, nel tempo, alcuni dei collaboratori di cui l’Associazione si avvale, nel tentativo costante di migliorare ulteriormente l’offerta formativa: ad affiancare lo staff dell’Associazione Six Degrees nella conduzione del training, saranno quest’anno le giornaliste Nancy Porsia e Luciana Coluccello, con il loro straordinario bagaglio di talento ed esperienza.
La IX edizione del Training Camp di Arvier si terrà quest’anno dal 15 al 22 settembre 2024
Per info e iscrizioni: training@fromthefrontline.net
La nuova strategia di intelligence USA: implicazioni per il Sistema di Informazioni e Sicurezza della Repubblica.
di Niccolò Petrelli, START InSight, Assistant Professor, Strategic Studies
Nell’Agosto 2023 l’US Office of the Director of National Intelligence (ODNI) ha pubblicato una National Intelligence Strategy (NIS) incentrata sulla nuova era di competizione con la Cina che nel corso degli ultimi mesi ha iniziato ad essere attuata.[1] Uno degli elementi centrali del documento, che essenzialmente delinea la visione per il futuro dell’ODNI più che una vera e propria strategia, è la decisione di rafforzare ed espandere la rete internazionale di “collegamenti” con altri servizi informativi (nonché con vari tipi di attori privati).[2] Quale l’eventuale impatto sul Sistema di Informazioni e Sicurezza della Repubblica (SISR)? Esiste la possibilità che la strategia di collegamento USA si traduca in opportunità per il sistema d’intelligence italiano?
Per rispondere a queste domande è
possibile partire da un precedente analogo nella storia dell’intelligence
USA. Tra la seconda metà del 1945 e la prima metà del 1947 infatti, l’emergere
della competizione con l’Unione Sovietica spinse l’apparato informativo
statunitense ad investire in maniera sistematica risorse, capacità, expertise,
e relazioni personali nella creazione di una massiccia e stratificata
infrastruttura di collegamenti con i servizi segreti di numerosi paesi
dell’Europa occidentale.[3]
In un primo momento a guidare tale strategia furono principalmente requisiti di
“accesso” e ampliamento della raccolta informativa sull’URSS e i suoi “alleati”
in Europa orientale: i paesi dell’Europa occidentale rappresentavano infatti
quella che potremmo definire la più valida “piattaforma” per accedere a tali
obiettivi informativi. Nel 1946 ad esempio fu raggiunto un tacito accordo in
base al quale la MUST e la FRA, le due agenzie di intelligence militare
svedesi, iniziarono a passare all’intelligence USA tutti le informazioni
di HUMINT e SIGINT sulle attività militari sovietiche nella regione baltica in
cambio di finanziamenti e equipaggiamento per la raccolta informativa tecnica. Un
altro esempio, più noto, è quello dell’accordo UKUSA, sempre del 1946, in base
a cui la State-Army-Navy Communications Intelligence Board degli Stati
Uniti e la London SIGINT Board si impegnavano a condividere ogni
prodotto informativo di raccolta tecnica, mettendo di fatto in piedi una
ripartizione del lavoro che l’ex direttore del Government Communications Headquarters
(GCHQ) David Omand ha definito basata sui “soldi statunitensi e cervelli
britannici”.[4]
La
situazione iniziò tuttavia a cambiare approssimativamente dal 1949. L’intelligence
americana modificò progressivamente la propria azione di collegamento,
strutturandola in base alla percezione della natura della competizione
prevalente a Washington, ovvero quella di un confronto in primo luogo politico-ideologico
con l’URSS. Ciò si riteneva
richiedesse una fusione dei paradigmi strategici di “guerra” e “pace” in uno sforzo
unitario e coordinato di political warfare,[5] come la definì George Kennan. Tanto la
CIA quanto le varie componenti dell’intelligence militare
intensificarono dunque le proprie attività di collegamento in Europa
occidentale promuovendo, in modi e forme diverse a seconda delle circostanze,
lo sviluppo di tutte quelle capacità ritenute essenziali per gestire il nuovo
tipo di confronto: propaganda, guerra psicologica, sostegno clandestino a forze
politiche locali e, qualora necessario, contro-guerriglia.[6]
In Germania ad esempio, oltre alla creazione di diverse reti stay-behind
(S/B), documentazione recentemente declassificata ha gettato luce sul sostegno
fornito dalla CIA e dall’intelligence militare USA per attività
clandestine condotte dall’Organizzazione Gehlen (la prima struttura di intelligence
di quella che sarebbe diventata la Repubblica Federale Tedesca), al fine di
minare la stabilità della zona di occupazione sovietica della Germania.[7]
Dove si rivelò più difficile cooperare ad ampio spettro con le controparti
locali la comunità di intelligence statunitense combinò attività di
collegamento ad operazioni clandestine. Un approccio di questo tipo fu adottato
ad esempio in Italia, dove dalla fine della Seconda Guerra Mondiale l’intelligence
americana operò simultaneamente a due diversi livelli: da un lato collaborando
con i servizi segreti italiani, in particolare nel programma S/B, dall’altro
sviluppando autonomamente reti clandestine per condurre attività di guerra
psicologica, propaganda e destabilizzazione.
La strategia di collegamento USA generò
dunque effetti trasformativi della struttura, capacità, e funzioni degli
apparati informativi europei occidentali, rischi di vario tipo, basti pensare
proprio al caso dell’Italia, ma anche opportunità, in particolare di
beneficiare di finanziamenti, anche cospicui, nonché di forniture di
equipaggiamento tecnologicamente avanzato. Non tutti i servizi europei
occidentali tuttavia furono parimenti in grado di sfruttare tali opportunità.
Ciò dipese da variabili di vario tipo legate al contesto, la natura delle
relazioni diplomatiche con gli USA, il grado di fiducia esistente tra i
decisori politici ed i vertici degli apparati informativi, la condizione
politica prodotta dalla Seconda Guerra Mondiale e, non da ultimo, la posizione
geografica dei vari paesi rispetto agli obiettivi informativi di prioritario
interesse per la comunità d’intelligence USA. Di cruciale importanza
furono tuttavia anche taluni fattori squisitamente materiali, ovvero il grado di
“interoperabilità” con il sistema d’intelligence statunitense, l’adattabilità
e funzionalità delle capacità, esistenti e potenziali, dei servizi dell’Europa
occidentale rispetto alle missioni affidate al sistema d’intelligence USA
nel quadro della political warfare nei confronti del blocco comunista, e
da ultimo la complementarietà di capacità e competenze rispetto a quelle
espresse dalle varie componenti del sistema USA.
Il GCHQ britannico fu ad esempio in grado, capitalizzando sulle proprie
competenze specifiche in termini di analisi politica del sistema internazionale
e crittoanalisi, nonché sulla “interoperabilità” tecnica con il sistema USA, di
massimizzare i vantaggi derivanti dalla strategia di collegamento attuata dagli
USA arrivando, come visto sopra, a siglare un accordo che garantiva accesso ad
ogni prodotto (in teoria) di raccolta tecnica statunitense. L’intelligence
svedese, da parte sua, riuscì, in particolare in virtù delle proprie autonome
capacità di raccolta tecnica in un’area di cruciale importanza strategica per
gli USA, ad assicurarsi finanziamenti e equipaggiamento per rafforzare un
settore di raccolta prioritario per la sicurezza nazionale del paese. Il caso
italiano dimostra invece come, nonostante l’abilità dimostrata in diverse
circostanze dai vertici dell’apparato informativo nello sfruttare a proprio
vantaggio la propensione USA ad intensificare i collegamenti, come ad esempio
nel caso del programma congiunto S/B Italia-USA “Gladio” avviato nel 1951,
limiti capacitivi impedirono di cogliere ulteriori potenziali opportunità. Infatti,
le scarse competenze analitiche dell’intelligence italiana, in
particolare sotto il profilo economico, sociologico e politologico, e la
conseguente incapacità di sviluppare analisi ad ampio spettro della base di
sostegno e infrastruttura sociale del Partito Comunista Italiano (PCI)
contribuì in maniera non trascurabile a far sì che l’intelligence USA
procedesse in maniera autonoma sia alla raccolta informativa che ad una serie
di attività operative di contrasto nei confronti del PCI.[8]
Allo stesso modo la mancanza di una solida capacità di raccolta SIGINT da parte
dell’apparato informativo italiano precluse l’opportunità, intorno alla metà
degli anni ’50, nel momento in cui Washington era particolarmente interessata a
monitorare l’intensificazione dell’attività navale sovietica nel Mediterraneo,
di estendere i collegamenti con il sistema d’intelligence USA a
condizioni vantaggiose per l’Italia, e rappresentò molto probabilmente una
delle ragioni alla base della creazione da parte statunitense nel 1960 di una
struttura SIGINT gestita dall’Air Force Security Group (USAFSS) a San
Vito dei Normanni.[9]
Basandoci su quanto sopra, si può ipotizzare che l’attuazione della strategia
di collegamento delineata nella NIS 2023 presenterà per l’apparato informativo
italiano, con buona probabilità, opportunità analoghe a quelle che emersero al
principio della Guerra Fredda. Due sono dunque gli elementi su cui concentrare
l’attenzione per comprendere come esse potrebbero essere sfruttate nella
maniera più efficace: il primo è la percezione USA della natura della
competizione con la Cina, il secondo sono le capacità (a livello aggregato) che
i vertici dell’intelligence USA stanno sviluppando ed intendono
promuovere per i prossimi anni.
Per quanto riguarda il primo elemento, dopo un periodo piuttosto lungo
di dibattito, la natura della competizione con la Cina ha iniziato ad essere
definita con maggiore precisione. Benché l’assunto di partenza rimanga quello
di una competizione globale in ogni ambito, economico, politico, sociale, dell’informazione,
e militare, è recentemente emerso un consenso sempre più ampio circa il fatto
che la componente centrale di tale competizione sia di natura tecnologico-economica.[10]
In altre parole, si ritiene che essa sia incentrata sulla creazione di un
vantaggio competitivo duraturo nelle principali tecnologie di frontiera, intelligenza
artificiale generale, microprocessori e reti di comunicazione di prossima
generazione, produzione avanzata, stoccaggio e produzione di energie,
biotecnologie, al fine di poter plasmare l’economia globale della prossima
generazione e definire gli standard di accesso e impiego a tali tecnologie.[11]
In merito al secondo elemento, per comprendere il tipo di capacità che
l’ODNI intende promuovere nella comunità d’intelligence USA è possibile
fare riferimento alla nozione di Revolution in Intelligence Affairs (RIA),
da alcuni anni ormai popolare nel dibattito professionale e politico USA sull’intelligence.
Benché nella NIS non vi siano espliciti riferimenti al concetto, appare
evidente come la RIA rappresenti il costrutto-guida de facto impiegato per
coordinare una serie di trasformazioni, nel procurement e integrazione
di nuove tecnologie, nella struttura organizzativa, e nelle procedure operative
del sistema d’intelligence USA, al fine di porlo nelle condizioni
migliori per affrontare le sfide dei prossimi decenni, in primis quelle legate
alla competizione con la Cina.
La trasformazione immaginata dall’ODNI prevede di procedere in primo
luogo all’acquisizione e integrazione su vasta scala di intelligenza
artificiale, sensori all’avanguardia e tecnologie di automazione, evitando
approcci incrementali o settoriali. Simultaneamente, alla luce della velocità,
della scala, e della complessità a cui opereranno queste tecnologie, verranno
promossi rapidi cambiamenti organizzativi e operativi volti ad agevolare forme
di integrazione tra raccolta e analisi, promuovere ridondanza tra le varie fasi
del ciclo di intelligence, nonché a creare meccanismi più rapidi per la
diffusione in tempo reale dei prodotti informativi. In altre parole, si intende
promuovere un modus operandi “a rete” per il sistema di intelligence
basato sulla fusione completa dei flussi di dati prodotti da ogni tipo di
sensori e piattaforme, la sincronia e integrazione di tutte le attività
operative, e la trasmissione rapida e continua di prodotti a operatori umani,
macchine e decisori in tutti i dominii.[12]
Quali dunque le capacità e competenze su cui il SISR dovrebbe puntare
per essere in grado di cogliere le opportunità generate dalla strategia di
collegamento dell’intelligence USA? Essenziale è che esse rispondano
alla percezione della competizione come di un confronto essenzialmente
tecno-economico, e che siano complementari alle capacità espresse dal sistema
d’intelligence USA.
In primo luogo dunque il SISR dovrebbe rafforzare le proprie capacità
di raccolta e analisi in ambito economico e tecnologico. La questione non è
nuova, il dibattito sul rafforzamento dell’intelligence economica risale
agli anni 90, con il lavoro delle commissioni Ortona (1992) e Jucci (1997).[13]
Approssimativamente nello stesso periodo inoltre in seno al Comitato Esecutivo
per i Servizi di Informazione e Sicurezza (CESIS) fu attivato un “gruppo
permanente per l’intelligence economica”. Di recente l’ex direttore del SISDE
Mori ha rilanciato l’idea di un organismo collegiale dove siano rappresentati il
Dipartimento delle Informazioni per la Sicurezza (DIS), le due agenzie (Aisi e
Aise), i ministeri interessati e le associazioni degli imprenditori. Nel caso
specifico tuttavia la questione chiave sarebbe, in coerenza con quello che è
l’approccio USA all’intelligence economico-tecnologica, adottare una
postura proattiva, che includa attività offensive su base continuativa nei
confronti non solo della Cina e dei suoi principali partner economici e
tecnologici, ma anche di imprese e enti privati riconducibili a quello che
potremmo chiamare “l’ecosistema tecno-economico” cinese.
In secondo luogo, il SISR dovrebbe investire sullo sviluppo ulteriore
delle proprie capacità operative in aree in cui gode di un vantaggio competitivo,
ed in cui esse possano impiegarsi in maniera complementare a quelle del sistema
d’intelligence statunitense. La scelta più logica appare l’area del
Mediterraneo, dove da diversi decenni ormai il sistema d’intelligence
italiano conduce attività operativa di ampio respiro. Proprio nel Mediterraneo
infatti negli ultimi anni la Cina ha, con discrezione, ampliato la propria
presenza attraverso grandi aziende private (Shanghai
International Port Group, China Merchants) e pubbliche (COSCO, China
Communications and Construction Company) stipulando accordi commerciali di
vario tipo, accordi per partecipazioni nei porti di paesi situati lungo rotte
marittime vitali per la Belt and Road Initiative, e acquisendo aziende di medie
dimensioni, spesso allo scopo di avere accesso a tecnologie Europee.[14]
Il necessario presupposto ovviamente, come evidenziano gli esempi di UK
e Svezia durante la Guerra Fredda, è che il sistema d’intelligence
italiano goda di un buon livello di “interoperabilità” con quello USA. Ciò, a
sua volta, richiede che i vertici dell’apparato informativo proseguano, e
auspicabilmente diano ulteriore impulso, a quel processo di acquisizione e
integrazione di tecnologie dell’informazione di ultima generazione, sensori
avanzati, Intelligenza Artificiale e sistemi di apprendimento automatico, che
sembra essere iniziato da qualche anno.
[6] US Department of
State, Foreign Relations of the United States,
1951, Vol. I, National Security Affairs, Foreign Economic
Policy, Washington DC, Government
Printing Office, 1979 (FRUS 1951), Doc. 18 Attachment to Memorandum for the
National Security Council by the Executive Secretary, 8 maggio 1951.
[8] Niccolò Petrelli, “Alcide De Gasperi e le Origini
del Servizio Informazioni Forze Armate (SIFAR)”, in Mario Caligiuri (a
cura di) De Gasperi e L’Intelligence (in corso di pubblicazione).
[10]Intelligence
Innovation. Repositioning for Future Technology Competition, Second Intelligence Interim Panel Report (IPR) of the Special
Competitive Studies Project (SCSP), Aprile 2024.
[11] Brandon Kirk
Williams, The Innovation Race: US-China Science and Technology Competition
and the Quantum Revolution (Washington DC: Woodrow Wilson Center, 2023).
[14] Claudia De Martino,
The Growing Chinese Presence in the Mediterranean, Med-Or Geopolitics, 22 April
2024, https://www.med-or.org/en/news/la-crescente-penetrazione-cinese-nel-mediterraneo.
Iran, Israele, Hamas, Russia, NATO: il commento di C. Bertolotti a SKY TG24
La presentazione di Gaza Underground – il libro, a SKY TG24: le incognite e le difficoltà nella guerra urbana e sotterranea. E ancora: la morte del presidente di Raisi e la sua successione: quali ripercussioni a livello interno ed esterno? La Russia minaccia di ridefinire i confini marittimi: provocazione o atto deliberato?
Il commento di Claudio Bertolotti a TIMELINE, SKY TG24 (puntata del 22 maggio 2024).
Terrorismo: lo Stato islamico e i campionati di calcio.
di Claudio Bertolotti. Dall’intervista di Giampaolo Musumeci per Radio 24 – Nessun Luogo è Lontano del 9 aprile 2024.
Il Cairo, 9 apr. (Adnkronos) – Il sedicente Stato Islamico, tornato a spaventare l’Europa dopo l’attentato a Mosca, ha minacciato di lanciare un attacco contro i quattro stadi in cui da stasera si disputeranno i quarti di finale di Champions League. Al-Azaim, uno degli organi di propaganda dell’Isis, ha confermato queste intenzioni pubblicando l’immagine dei quattro stadi in cui si disputeranno le partite di andata – il Parco dei Principi di Parigi, il Santiago Bernabeu di Madrid, il Metropolitan sempre di Madrid e l’Emirates di Londra – accompagnata dalla didascalia “Uccideteli tutti”.
Una necessaria premessa: l’esperienza dell’ISIS, così come l’abbiamo conosciuta in Iraq e Siria si è conclusa nel giugno 2014 con la proclamazione del Califfato da parte di al-Baghdadi e l’istituzione dello Stato islamico. L’ISIS non esiste più, al suo posto lo Stato islamico dunque. Non è una precisazione da poco, perché segna l’avvio dell’epoca post-territoriale del movimento, quella che stiamo osservando e subendo oggi, sia in Occidente, sia in Medioriente come dimostra la forza sempre più manifesta di questo gruppo in particolare in Siria e Afghanistan.
Quanto seria è questa minaccia? Ricordiamo una allerta simile il 30 marzo in Germania.
Un primo aspetto. In questo caso, come nella maggior parte degli episodi, non è lo Stato islamico ma i suoi gruppi affiliati a chiamare alla lotta. E quella attuale sembra non tanto una avvisaglia quanto un appello a colpire, e dunque non una minaccia diretta. Anche perchè, come ci ha dimostrato la storia recente dello Stato islamico e dei suoi affiliati in franchise, quando il gruppo colpisce lo fa senza preavvertire – di fatto sfruttando l’effetto sorpresa per ottenere il massimo dei risultati. Quanto accaduto in Russia ne è una conferma. Però, e questo è il secondo aspetto, coerentemente con gli attacchi degli ultimi anni, attribuiti o rivendicati dallo Stato islamico, è l’appello a colpire che viene colto da singoli soggetti, o più raramente da parte di piccoli gruppi, spesso disorganizzati o scarsamente organizzati, che costituisce la forza propulsiva del gruppo che, di norma e per evidente opportunità, rivendica solamente quelli di successo, una minima parte, non citando quelli invece più numerosi che si concludono con un risultato fallimentare.
Dopo l’attentato a Mosca, queste minacce e l’arresto ieri a Roma di un tajiko ex miliziano Isis, ci sono a tuo parere le condizioni per capire quale sia la strategia dell’Isis? Sta rialzando la testa? Riacquisendo forza?
Lo Stato islamico sta rialzando la testa, e lo sta facendo in maniera dirompente ed efficace, riportandoci sul piano emotivo e del terrore ai terribili anni 2015-2017 quando l’Europa fu travolta da una serie di eventi dirompenti, a loro volta in grado di riportare le emozioni agli attacchi dial-Qa’idain Europa del 2004, a Madrid e a Londra. Oggi è sufficiente guardare alla Siria, dove si pensava – complici anche i riflettori mediatici rivolti altrove – che lo Stato islamico fosse stato sconfitto: non è così. Al contrario, l’aumento progressivo di attacchi dello Stato islamico, gli assalti continui e ripetuti alle carceri per liberare i combattenti detenuti dal regime siriano, la capacità di colpire sostanzialmente ovunque. È un campanello d’allarme che suona molto forte e che anticipa una nuova ondata che si autoalimenta: dalla retorica della vittoria talebana in Afghanistan, alla competizione con i talebani, all’aumentare degli affiliati, singoli e gruppi dal Medioriente al Sud-Est asiatico, fino all’Europa. Non uno Stato islamico ex-novo, ma è un fenomeno che si sta risvegliando.
Russia: attentato a Crocus City Hall. Bertolotti (Ispi): Mosca paga aiuto a talebani e Siria in lotta a Stato Islamico (La Presse).
Ascolta l’intervista radio di Laura Zucchetti a Claudio Bertolotti per Radio 3i
Roma, 23 mar. (LaPresse) – “In Afghanistan la Russia dialoga con la frangia più anziana dei talebani contribuendo a quel ciclo di intelligence che consente ai talebani stessi di combattere lo Stato islamico del Khorasan (Is-Kp)”, quindi l’attentato a Mosca per il gruppo jihadista “è un modo per dire ‘tu aiuti i talebani a colpirci e noi colpiamo te‘”. Così a LaPresse Claudio Bertolotti, ricercatore dell’Istituto per gli studi di politica internazionale (Ispi) e direttore di Start Insight, commentando l’attentato nella Crocus City Hall, a nordovest della capitale russa. La Russia, prosegue, ha anche “un ruolo specifico e ben definito, da una parte, nella lotta al terrorismo islamico” e dall’altra nel sostegno in Siria al presidente Bashar al Assad nel contrasto “a tutti i gruppi sunniti ribelli, compresi quelli affiliati allo Stato islamico“.
Roma, 23 mar. (LaPresse) – “E’ molto difficile tenere sotto controllo e prevenire un attacco” come quello avvenuto alla Crocus City Hall, a nordovest di Mosca, rivendicato dall’Isis. Così a LaPresse Claudio Bertolotti, ricercatore dell’Istituto per gli studi di politica internazionale (Ispi) e direttore di Start Insight. “La storia recente, sia in Europa che in Russia”, spiega, ha dimostrato quanto sia difficile prevedere attentati di questo tipo, “sia quelli organizzati, sia quelli emulativi, ovvero portati avanti da singoli soggetti che si rifanno all’ideologia dello Stato islamico ma agiscono in modo autonomo”. (segue)
Roma, 23 mar. (LaPresse) – Gli Stati Uniti, sottolinea Bertolotti, avevano avvertito sul rischio di attentati in Russia “perché hanno un’ottima capacità di raccolta di informazioni legate all’intelligence associata al dialogo con la nuova leadership talebana” in Afghanistan che è “acerrima nemica dello Stato Islamico del Khorasan (Is-Kp)”. Washington, prosegue il ricercatore Ispi, ha “quindi raccolto informazioni e le ha messe e a diposizione della Russia che ha anche messo in atto misure preventive ma è impossibile organizzare in tutto il Paese un sistema efficace al 100%“.
Roma, 23 mar. (LaPresse) – “In Europa non sono mai diminuiti i tentativi di attacchi terroristici che si attestano sui 10-15 l’anno. E’ però diminuita”, rispetto a qualche anno fa, “l’efficacia e quindi anche l’attenzione mediatica“, che porta lo Stato Islamico a rivendicare solo gli attentati “che hanno successo”. Così a LaPresse Claudio Bertolotti, ricercatore dell’Istituto per gli studi di politica internazionale (Ispi) e direttore di Start Insight, commentando l’attentato nella Crocus City Hall, a nordovest di Mosca. La strage rivendicata “è un grande rilancio per lo Stato Islamico”, spiega. C’è poi, prosegue Bertolotti, l’appello di Hamas a tutti i musulmani, dopo l’inizio della guerra con Israele, “a colpire ovunque” gli alleati di Tel Aviv, e questo rappresenta “una minaccia sostanziale” anche per l’Europa.
Roma, 23 mar. (LaPresse) – Il Cremlino ha “tutto l’interesse a parlare di una responsabilità di Kiev” nell’attacco nella Crocus City Hall, a nordovest di Mosca, poi rivendicato dall’Isis, “perché questo consente di confermare la minaccia rappresentata dall’Ucraina di fronte all’opinione pubblica russa“. Così a LaPresse Claudio Bertolotti, ricercatore dell’Istituto per gli studi di politica internazionale (Ispi) e direttore di Start Insight. “E’ un modo per spostare la responsabilità contro un obiettivo che si sta già colpendo”, spiega, un messaggio anche “per quelle frange dell’opinione pubblica russa che dopo due anni cominciano a non essere più convinte” sulla guerra. Bertolotti esclude una responsabilità ucraina nell’attacco, sia per le “tecniche e procedure” usate dai terroristi sia per l’obiettivo che sarebbe “appagante” per l’Ucraina, in quanto “colpire civili nella narrazione di un popolo che si difende da un’aggressione non è vincente”.
Italia, riforma dell’intelligence: “lavorare sul funzionamento, non sulla struttura”
Nel 2023 il governo
italiano ha avviato una riflessione attorno a una riforma dell’Intelligence che
dovrebbe vedere la luce il prossimo anno.
In cosa consiste questo cambiamento, quali sono le ragioni, come funziona il sistema informativo ma soprattutto, come e dove bisognerebbe intervenire? Ecco le risposte del nostro esperto sul tema, il Senior Research Fellow Niccolò Petrelli, docente di Studi Strategici all’Università Roma Tre.
Perché riformare il
sistema informativo italiano?
Il nostro sistema informativo soffre di problemi di funzionamento, come sottolineato in diverse occasioni da addetti ai lavori, la sua efficacia è minata dalla persistente frammentazione tra le tre componenti, il DIS (Dipartimento Informazioni per la Sicurezza), l’AISE (Agenzia Informazioni e Sicurezza Esterna) e l’AISI (Agenzia Informazioni e Sicurezza Interna), un qualche tipo di intervento per correggere il problema è necessario.
l’efficacia del sistema informativo è minata dalla persistente frammentazione tra le tre componenti, il DIS, l’AISE e l’AISI
La creazione di un
servizio unico, ovvero la centralizzazione del sistema, è una soluzione
praticabile?
Certamente, ma ci sono ostacoli burocratici non da poco, nonché timori e resistenze che, sulla scorta della travagliata storia degli apparati informativi nell’Italia repubblicana, la proposta di creare un servizio informazioni unificato potrebbe generare in parte della classe politica e dell’opinione pubblica. Modificare l’architettura organizzativa del sistema di intelligence inoltre non è l’unica opzione per risolvere il problema della frammentazione e migliorarne la performance. Una soluzione alternativa potrebbe essere lavorare sul funzionamento del sistema, invece che sulla sua struttura.
La letteratura sulla progettazione organizzativa mostra chiaramente che l’elemento chiave per rendere un’organizzazione efficace è allineare i suoi processi di lavoro con la funzione da essa espletata e, soprattutto, con l’ambiente in cui l’organizzazione opera. Chiaramente sia un assetto centralizzato che uno decentralizzato hanno i propri vantaggi e svantaggi, tuttavia una serie di fattori sembrano rendere quest’ultimo più appropriato per il nostro sistema di intelligence oggi.
Infatti, in primo luogo è noto che un assetto decentralizzato risulta adatto per organizzazioni che, come i servizi informativi, operano oggi a beneficio di vari “clienti”; in secondo luogo, una struttura decentralizzata come quella attuale, promuovendo flessibilità, appare più in linea con la natura instabile e cangiante del contesto in cui il sistema informativo italiano si trova oggi ad operare; terzo ed ultimo, i problemi di coordinamento che inevitabilmente sono associati ad una struttura decentralizzata possono essere oggi meglio gestiti grazie alla disponibilità di sistemi e tecnologie digitali che favoriscono comunicazione, pianificazione e monitoraggio delle attività quasi in tempo reale.
una soluzione alternativa potrebbe essere lavorare sul funzionamento del sistema, invece che sulla sua struttura
Come procedere dunque?
Il costrutto-guida teorico
più adatto credo sia il concetto di “integrazione” (Jointness). Nella
teoria dell’intelligence con “integrazione” si fa riferimento ad un
livello di interazione tra le varie componenti del sistema più avanzato
rispetto a forme di collaborazione occasionali, che
sono piuttosto frequenti, come la condivisione di strutture (sistemi,
database), e prodotti (rapporti, analisi) o la formazione di gruppi di lavoro ad
hoc. L’“integrazione” si riferisce infatti alla creazione di nuove capacità
sistemiche attraverso la fusione delle risorse e delle competenze delle varie
componenti dello stesso. Tre sono le linee di riforma ritenute essenziali per
la creazione di tali capacità sistemiche: ridondanza, riordino dei processi di
lavoro, autonomia. La ridondanza si riferisce alla generazione all’interno
delle varie componenti del sistema di surplus di competenze analoghe rispetto
alle rispettive esigenze, sia per quanto concerne metodologie di raccolta delle
informazioni sia in relazione a tecniche analitiche.
Il secondo elemento, il
riordino dei processi lavorativi, contempla invece che all’interno delle varie
componenti del sistema, accanto ai classici processi lineari, paralleli e
funzionalmente segmentati, si sviluppino anche in pari misura processi “di
rete” che eliminino la tradizionale separazione tra la raccolta e
l’elaborazione delle informazioni, ad esempio attraverso l’istituzionalizzazione
di gruppi di lavoro che, in ambiti specifici, operino congiuntamente lungo l’intero
“ciclo dell’intelligence” su base permanente.
Infine, per quanto riguarda l’autonomia, ci si riferisce al trasferimento di autorità pratica dai capi reparto ai sottoposti in un modello analogo al “mission command” da tempo in uso nelle forze armate di molti paesi occidentali, in cui i componenti di ogni unità godono della massima autonomia nella gestione dei compiti affidati dai vertici che si limitano, da parte loro, a operare come facilitatori, “abilitatori” e “sintetizzatori” dei prodotti finali.
La teoria fa apparire le
cose sempre semplici e lineari, ma come e dove bisognerebbe intervenire? Che
cosa ci dice di rilevante in merito la storia del sistema informativo italiano?
Storicamente il sistema di intelligence della Repubblica italiana ha mostrato una più che buona predisposizione all’integrazione orizzontale, sia all’interno delle singole agenzie, sia nelle interazioni esterne tra le stesse. Per quanto riguarda il primo aspetto, bisogna ricordare che già il primo apparato informativo militare della repubblica, il Servizio Informazioni Forze Armate (SIFAR), era strutturato in due branche principali, una offensiva e l’altra difensiva ognuna delle quali deputata alla gestione di entrambe le funzioni principali, raccolta e analisi delle informazioni, nei rispettivi ambiti di competenza. I successori del SIFAR, il Servizio Informazioni Difesa (SID), il Servizio Informazioni e Sicurezza Miliare (SISMI), così come poi il Servizio Informazioni e Sicurezza Democratica (SISDE) pur sviluppando strutture più articolate, hanno sempre mantenuto assetti organizzativi di tipo ibrido in cui le funzioni di raccolta e analisi erano compartimentate in alcuni ambiti e fuse in altri.
storicamente il sistema di intelligence della Repubblica italiana ha mostrato una più che buona predisposizione all’integrazione orizzontale
Per
quanto riguarda le interazioni tra le varie agenzie, dalla storia del sistema
informativo italiano emerge chiaramente come, anche in situazioni di accesa
rivalità, le varie componenti abbiano dimostrato eccellenti capacità sia di
coordinamento che di cooperazione. Tra il 1951 ed il 1954 SIFAR e la Divisione
Affari Riservati (DAR) del Ministero dell’Interno collaborarono efficacemente
attraverso tavoli di lavoro a scadenza regolare per coordinare le penetrazioni
della rete informativa Los Angeles, impiantata dall’intelligence
militare USA nell’Italia nordorientale (sfruttando ex-ufficiali nazisti ed i
loro collaboratori) e tentare di appropriarsene.
Anche la documentazione disponibile sul caso del rapimento di Aldo Moro mostra una notevole attitudine all’integrazione orizzontale da parte dell’apparato informativo. Infatti, in una condizione di gravissima crisi, il Comitato Esecutivo per le Informazioni e la Sicurezza – CESIS, il Servizio Informazioni e Sicurezza Militare – SISMI, ed il Servizio Informazioni e Sicurezza Democratica – SISDE, in diverse sedi (i noti “Comitati” istituiti dall’allora Ministro dell’Interno Cossiga) cooperarono abbattendo de facto le barriere tra raccolta ed analisi, condividendo non solo informazioni, ma in molti casi comunicandone le fonti, e conducendo analisi congiunte di specifici eventi, così come dell’evoluzione generale della situazione. Nonostante la mancanza di risultati rispetto all’obiettivo primario di fornire informazioni rilevanti per la liberazione dell’ostaggio, la collaborazione tra le componenti del sistema informativo che ebbe luogo durante i quasi due mesi del sequestro Moro si sarebbe rivelata di notevole importanza nel periodo immediatamente successivo, non solo come “esperimento organizzativo” utile a definire percorsi di cooperazione, ma anche per sviluppare il quadro informativo alla base delle operazioni anti-terrorismo condotte sotto il comando del Generale Dalla Chiesa.
la documentazione d’archivio disponibile evidenzia importanti lacune in relazione alla dimensione verticale dell’integrazione
Al contrario, la documentazione d’archivio disponibile evidenzia importanti lacune in relazione alla dimensione verticale dell’integrazione. Il principale organo di coordinamento e sintesi informativa creato dalla legge 801/1977, ovvero il CESIS, nel corso degli anni ha svolto un ruolo sempre più incisivo, i suoi poteri tuttavia sono de facto rimasti più circoscritti rispetto a quanto effettivamente previsto nella disciplina di legge. Ciò, a sua volta, ha fatto sì che in ultimo l’efficacia del CESIS sia storicamente rimasta molto legata alle capacità individuali del Segretario Generale.
Da
quanto ha detto sembra si possa concludere che gli interventi da attuarsi
sull’apparato informativo dovrebbero capitalizzare sul buon livello di
integrazione orizzontale esistente e, al contempo, correggere lo scarso livello
di integrazione verticale, è così?
Si. Non possiamo
ovviamente essere sicuri che l’attuale sistema d’intelligence italiano
sia ancora caratterizzato da alti livelli di integrazione orizzontale di cui
abbiamo parlato prima. L’ipotesi più plausibile, tuttavia, è la situazione non
sia cambiata molto da quel punto di vista, e che la creazione del Dipartimento
delle Informazioni per la Sicurezza (DIS) in luogo del CESIS, abbia solo in
parte sanato le carenze in materia di integrazione verticale. Gli interventi
sul sistema di intelligence dovrebbero dunque mirare a: espandere lo
spazio di interazione delle due agenzie operative al fine di rafforzare
ulteriormente l’integrazione orizzontale, e consentire al DIS di perseguire quelle che
potremmo chiamare forme di “integrazione verticale a monte” sul
processo di produzione dell’intelligence.
Come visto in precedenza nella cultura organizzativa di entrambe le agenzie operative esiste una forte attitudine alla fusione di raccolta e analisi, così come, a mettere in pratica sia all’interno che all’esterno, processi di lavoro congiunti e non funzionalmente segmentati. Al fine di sfruttare questo vantaggio comparato, la riforma del sistema dovrebbe puntare sull’incrementare l’autonomia, spingendola quanto meno a livello di aree (introdurre ridondanza è più semplice e può essere fatto attraverso il reclutamento). Ciò rafforzerebbe ulteriormente l’integrazione orizzontale creando dei potenziali spazi di lavoro congiunti tra le agenzie operative da attivarsi in base alle necessità.
la riforma del sistema dovrebbe puntare sull’incrementare l’autonomia, spingendola quanto meno a livello di aree
Per quanto riguarda l’integrazione verticale, in cui invece come si è visto il sistema è relativamente debole, una soluzione potrebbe essere rappresentata dal consentire al DIS di integrare all’interno delle proprie attività un maggior numero di “passaggi intermedi” nel processo di produzione dell’intelligence. In altre parole dovrebbe essere consentito al Dipartimento di esercitare un ruolo di coordinamento (operando di fatto come “abilitatore”/”facilitatore”) sulle attività congiunte delle agenzie operative fino al livello più basso a cui si intende spingere l’integrazione orizzontale. Solo in tal modo sembra possibile lasciarsi definitivamente alle spalle le lacune croniche di integrazione verticale di cui il sistema sembra soffrire dal 1977.
Da ultimo, vale la pena ribadire che, come più volte sottolineato, essenziale per il rafforzamento dell’integrazione e la creazione di un surplus capacitivo è il reintegro del Reparto Informazioni per la Sicurezza (RIS) nel Sistema di Informazione per la Sicurezza della Repubblica. Ciò alla luce del fatto che il RIS dispone di una serie di risorse per la raccolta tecnica la cui condivisione in un sistema d’intelligence relativamente piccolo come quello italiano potrebbe essere di fondamentale importanza.
la soluzione al problema della frammentazione non passa dalla centralizzazione del processo di produzione dell’intelligence ma dalla centralizzazione della conoscenza
In sintesi, dunque, la soluzione qui prospettata potrebbe risolvere il problema della frammentazione non attraverso la centralizzazione del processo di produzione dell’intelligence, come avverrebbe con la creazione di servizio unico, ma mediante la centralizzazione del suo output, ovvero della conoscenza.
Niccolò Petrelli è
Ricercatore presso il Dipartimento di Scienze Politiche dell’Università Roma
Tre, dove insegna Studi Strategici, e Senior Research Fellow per Start InSight.
Riformare l’Intelligence Italiana: Elementi di analisi teorici e storici.
di Niccolò Petrelli. START InSight, Università Roma 3
Abstract: Questo articolo delinea un’ipotesi di riforma dell’intelligence italiana basata su recenti dibattiti teorici, nonché sulla storia del sistema informativo della Repubblica. Dopo aver illustrato le principali difficoltà a cui i servizi d’informazione occidentali si trovano a far fronte, discute alcuni costrutti teorici emersi negli ultimi anni per guidare riforme dei sistemi d’intelligence ed analizza brevemente alcuni episodi rilevanti tratti dalla storia dell’apparato informativo italiano nel periodo repubblicano. L’articolo conclude infine con alcune indicazioni su come procedere a riformare il sistema.
Alcune
settimane fa i quotidiani hanno riportato la notizia che il
sottosegretario alla Presidenza del Consiglio e Autorità delegata per la
sicurezza della Repubblica (AD) Alfredo Mantovano intende entro la fine dell’anno sottoporre al
Parlamento una bozza di riforma dell’apparato di intelligence.[1]
La materia è estremamente complessa non solo per via della segretezza che
circonda l’ambito delle informazioni per la sicurezza e di una generalizzata scarsa
familiarità con il tema, ma anche perché la riforma di un apparato informativo
presenta dilemmi di funzionalità ed efficacia, così come di controllo e
responsabilità democratica. Se questi ultimi si sono già profilati nelle poche
notizie riportate dai quotidiani, altrettanto non può dirsi per quanto riguarda
i primi. La funzionalità e l’efficacia di un sistema di intelligence
rivestono tuttavia enorme importanza, dal momento che la decisione politica si
basa necessariamente sulla disponibilità di informazioni e che, in presenza di
un apparato disfunzionale, i decisori politici tenderanno a reperire altrove e
in autonomia le informazioni che ritengono necessarie all’esercizio del proprio
ruolo, con rischi tutt’altro che trascurabili per quanto riguarda il controllo
effettivamente esercitabile dalle autorità preposte circa la democraticità dei
processi attraverso cui tali informazioni vengono prodotte.
In un noto studio di alcuni anni fa lo storico di Harvard
Ernest May concluse che l’architettura organizzativa di un sistema di intelligence
non sembrava avere un impatto determinante sulla performance dello
stesso.[2] Negli
ultimi anni tuttavia tale conclusione, basata del resto sullo studio dei
periodi precedenti le due guerre mondiali, è stata sempre più spesso messa in
discussione, e attualmente il consenso tra gli studiosi è che l’organizzazione
sia una delle variabili chiave nel determinare l’efficacia di un sistema di intelligence
nel processo di raccolta e analisi delle informazioni, e dunque la sua capacità
di generare “conoscenza” utile a prendere decisioni politiche suscettibili di
avere un impatto sull’ambiente strategico di riferimento.[3]
Alla base di tale nuovo consensus vi sono due elementi: i rimarchevoli
cambiamenti intervenuti nel contesto strategico-operativo in cui gli apparati
informativi occidentali sono chiamati ad operare, ed un’evoluzione sempre più
rapida nelle tecnologie rilevanti per l’attività di raccolta e analisi delle
informazioni.[4] Da un lato, i servizi di
informazione operano oggi in un ambiente strategico instabile e soggetto a
mutamenti estremamente rapidi, il che produce significativi cambiamenti
nella natura del lavoro di intelligence, in particolare la necessità di identificare e monitorare
entità e minacce “nascoste”, e “processi emergenti”. Dall’altro, sono costretti a confrontarsi con un ciclo
di innovazione tecnologica estremamente rapido che a sua volta genera una sfida
di acquisizione, integrazione e innovazione particolarmente problematica per
organizzazioni di dimensioni medio-piccole.
E proprio problemi inerenti all’assetto organizzativo
sembrano essere alla base della proposta di riformare il sistema italiano
recentemente resa pubblica: come sottolineato in diverse occasioni da addetti
ai lavori infatti, l’efficacia dell’apparato informativo della Repubblica è
minata dalla persistente frammentazione tra le tre componenti del sistema.[5]
La soluzione individuata dall’AD per questo annoso problema si è orientata
dunque verso la “centralizzazione”, ovvero la creazione di un unico servizio
informazioni con competenze sia sul territorio nazionale che all’estero. Il
tema della centralizzazione non è nuovo al dibattito italiano sulla politica
dell’informazione per la sicurezza: una proposta per la creazione di un
servizio informativo unico fu infatti avanzata già nel 1993 da parte del
governo Ciampi.[6] Una riforma di questo tipo
appare tuttavia oggi di difficile realizzazione, non solo per i numerosi
ostacoli tecnici e burocratici a cui potrebbe andare incontro, ma anche alla
luce dei timori e resistenze che, sulla scorta della travagliata storia degli
apparati informativi nell’Italia repubblicana, la proposta di creare un
servizio informazioni unificato potrebbe generare in parte della classe
politica e dell’opinione pubblica.
In ogni caso la creazione di un servizio unico non
rappresenta la sola possibile soluzione al problema della frammentazione. La
recente letteratura di studi sull’intelligence, così come la storia dell’apparato
informativo italiano, offrono al contrario alcune preziose indicazioni per
sviluppare linee generali di riforma alternative mantenendo la attuale
struttura triangolare che, oltre a risolvere il problema della frammentazione, consentirebbero
di affrontare in maniera adeguata le sfide precedentemente menzionate ed assicurare
efficacia e rilevanza alla funzione d’intelligence nel contesto italiano
nei prossimi anni.
Un primo spunto potrebbe venire dal relativamente recente
concetto di “Revolution in Intelligence Affairs” (RIA) epigono del più
noto costrutto di “Revolution in Military Affairs” coniato negli anni
90. La nozione di RIA contiene tre prescrizioni fondamentali per riformare le strutture
delle organizzazioni di intelligence ed adattarle nella maniera migliore all’ambiente
informativo attuale e futuro. Anzitutto, acquisizione e integrazione su base
continuativa di intelligenza artificiale, sensori all’avanguardia e tecnologie
di automazione. In secondo luogo, promozione da parte dei vertici delle
organizzazioni di intelligence di cambiamenti organizzativi volti ad integrare
raccolta e analisi, generare un certo grado di ridondanza organizzativa tra le
varie componenti del sistema, e creare meccanismi più rapidi per la diffusione
in tempo reale ai decisori a tutti i livelli (oltre a sviluppare concetti
operativi per il teaming uomo-macchina che ottimizzino i punti di forza di ciascuno).
Da ultimo, i sostenitori della RIA ritengono che in futuro la maniera più
efficiente di operare per un sistema di intelligence sia ridurre la
sequenzialità delle operazioni a beneficio di una maggiore sincronia nelle
quattro funzioni fondamentali di pianificazione, raccolta, analisi e disseminazione.
Il concetto di RIA, per quanto utile come
costrutto-guida generale, potrebbe tuttavia in una certa misura risultare di
limitata rilevanza per un sistema di intelligence come quello italiano,
estremamente diverso per obiettivi, dimensioni, grado di tecnologizzazione, e
risorse da quello statunitense, in relazione a cui è stato sviluppato. Elementi
di riferimento più concreti potrebbero venire dal concetto di “integrazione” (Jointness)
applicato all’ambito informativo, dibattuto ed impiegato come principio guida
per vari cicli di riforme in seno all’intelligence israeliana. Esso si
fonda sull’ampio consenso esistente negli studi di teoria dell’organizzazione
circa la necessità, per un’organizzazione che
aspiri ad operare in maniera efficace in un ambiente complesso e mutevole, di
mantenere un alto livello di specializzazione delle varie componenti del
sistema nonché di assicurare meccanismi di interazione estremamente flessibili
tra le stesse al fine di integrare al massimo grado le competenze.[7]
Nel
dibattito israeliano con il concetto di “integrazione” si è inteso delineare un
nuovo tipo di assetto organizzativo per il sistema di intelligence che
si spingesse oltre la mera istituzionalizzazione di forme di collaborazione e
cooperazione, come ad esempio la condivisione di strutture e prodotti o i
tavoli di lavoro pianificati. L’“integrazione” si riferisce infatti alla
“creazione di nuove capacità sistemiche attraverso la fusione delle risorse e
delle competenze delle varie componenti dello stesso”.[8]
Tre
sono le linee di riforma ritenute essenziali per la creazione di tali capacità
sistemiche: ridondanza, riordino dei processi di lavoro, autonomia. La
ridondanza si riferisce alla generazione all’interno delle varie componenti del
sistema di surplus di competenze analoghe rispetto alle rispettive esigenze,
sia per quanto concerne metodologie di raccolta delle informazioni (in
particolare di raccolta tecnica), sia in relazione a tecniche analitiche (ad
esempio: strutturate, qualitative, quantitative) ed aree disciplinari (ad
esempio: analisi economica, social network analysis, studi
antropologico-culturali).
Il
secondo elemento, il riordino dei processi lavorativi, contempla invece che
all’interno delle varie componenti del sistema, accanto ai classici processi
lineari, paralleli e funzionalmente segmentati, si sviluppino anche in pari
misura processi “di rete” gestiti su base logica anziché funzionale che
eliminino la tradizionale separazione tra la raccolta e l’elaborazione delle
informazioni, ad esempio attraverso la creazione di gruppi di lavoro che, in relazione
a questioni emergenti, operino congiuntamente lungo l’intero “ciclo
dell’intelligence” per periodi di tempo prolungati.
Infine,
per quanto riguarda l’autonomia, ci si riferisce al trasferimento di autorità
pratica dai capi reparto ai sottoposti in un modello analogo al “mission
command” da tempo in uso proprio nelle forze armate israeliane, statunitensi,
britanniche, in cui i componenti di ogni unità godono della massima autonomia
nella gestione dei compiti affidati dai vertici che si limitano, da parte loro,
a operare come facilitatori, “abilitatori” e “sintetizzatori” dei prodotti
finali. In sintesi dunque l’“integrazione” crea le condizioni per una capacità
di continuo adattamento del sistema d’intelligence decentralizzando al
massimo il processo di produzione dell’intelligence e contemporaneamente
centralizzando il suo output, ovvero la conoscenza.
Tale nozione appare dunque decisamente più appropriata
come costrutto-guida per riformare il sistema informativo italiano poiché,
essendo incentrata sullo sviluppo e rafforzamento dei meccanismi di interazione
verticali e orizzontali tra le varie componenti organizzative del sistema, è
suscettibile di produrre quella moltiplicazione di forze che risulta essenziale
perché un sistema medio-piccolo e risorse limitate come quello italiano possa
superare i problemi di frammentazione di cui attualmente soffre e gestire
efficacemente le due sfide precedentemente menzionate. A questo punto è
necessario riflettere su “come” declinare tale costrutto-guida alla luce
dell’effettivo funzionamento del comparto intelligence.
Storicamente il sistema di intelligence della repubblica
italiana ha mostrato una più che buona predisposizione all’integrazione
orizzontale sia all’interno delle singole agenzie, sia nelle interazioni
esterne tra le stesse. Per quanto riguarda il primo aspetto, bisogna ricordare
che già il primo apparato informativo militare della repubblica, il Servizio
Informazioni Forze Armate (SIFAR), era strutturato in due branche principali,
una offensiva e l’altra difensiva ognuna delle quali deputata alla gestione di
entrambe le funzioni principali, raccolta e analisi
delle informazioni, nei rispettivi ambiti di competenza. I successori del
SIFAR, il Servizio Informazioni Difesa (SID), il Servizio
Informazioni e Sicurezza Miliare (SISMI), così come poi il Servizio
Informazioni e Sicurezza Democratica (SISDE) pur sviluppando strutture più
articolate, hanno sempre mantenuto assetti organizzativi di tipo ibrido in cui
le funzioni di raccolta e analisi erano compartimentate in alcuni ambiti e fuse
in altri.[9]
Per quanto riguarda le interazioni tra le varie agenzie dalla
storia del sistema informativo italiano emerge chiaramente come, anche in
situazioni di accesa rivalità, le varie componenti abbiano dimostrato
eccellenti capacità sia di coordinamento che di cooperazione. Alcuni primi
esempi in tal senso possono trarsi già dal periodo 1949-1977, in cui il sistema
di intelligence, formalmente centralizzato con il servizio informazioni
militare unico organismo deputato alla raccolta, analisi e protezione delle
informazioni a tutela della sicurezza dello stato, di fatto operava come un
sistema binario, con la Divisione Affari Riservati (DAR) del Ministero
dell’Interno come servizio informativo civile. In particolar modo, tra il 1951
ed il 1954 SIFAR e DAR collaborarono efficacemente attraverso tavoli di lavoro
a scadenza regolare per coordinare le penetrazioni della rete informativa Los
Angeles, impiantata dall’intelligence militare USA nell’Italia
nordorientale e tentare di appropriarsene.[10]
Un ulteriore esempio potrebbe considerarsi la collaborazione avviata intorno alla
fine del 1963 in materia di raccolta tecnica. La DAR ottenne l’affidamento del
centro radio di Monterotondo, che fu destinato alla localizzazione e
l’intercettazione di emittenti clandestine, nonché di radiotrasmissioni
provenienti dai paesi comunisti dell’Europa orientale. SIFAR e DAR iniziarono
una stretta cooperazione, che sarebbe durata fin quasi al 1966, volta allo
sviluppo da parte del servizio civile di competenze specialistiche in materia,
non solo in relazione all’impiego di particolari attrezzature per
intercettazioni, ma anche per operazioni di bonifica.[11]
Altri, ancor più significativi esempi, possono
derivarsi dal periodo successivo alla riforma del sistema d’intelligence attuata
con la legge n. 801 del 1977.[12] La
documentazione disponibile sul caso del rapimento di Aldo Moro mostra, ancora
una volta, una notevole attitudine all’integrazione orizzontale da parte
dell’apparato informativo. Infatti, in una condizione di gravissima crisi, il Comitato
Esecutivo per le Informazioni e la Sicurezza – CESIS, il Servizio Informazioni
e Sicurezza Militare – SISMI, ed il Servizio Informazioni e Sicurezza
Democratica – SISDE, in diverse sedi (i noti “Comitati” istituiti dall’allora
Ministro dell’Interno Cossiga) cooperarono abbattendo de facto le
barriere tra raccolta ed analisi, condividendo non solo informazioni, ma in
molti casi comunicandone le fonti, e conducendo analisi congiunte di specifici
eventi, così come dell’evoluzione generale della situazione. Nonostante la
mancanza di risultati rispetto all’obiettivo primario di fornire informazioni
rilevanti per la liberazione dell’ostaggio, la collaborazione tra le componenti
del sistema informativo che ebbe luogo durante i quasi due mesi del sequestro
Moro si sarebbe rivelata di notevole importanza nel periodo immediatamente
successivo, non solo come “esperimento organizzativo” utile a definire percorsi
di cooperazione, ma anche per sviluppare il quadro informativo alla base delle
operazioni anti-terrorismo condotte sotto il comando del Generale Dalla Chiesa.[13] Ciò
emerge con chiarezza dall’analisi delle fonti archivistiche disponibili. Nella
seconda metà del 1978 il SISDE, di recente creazione, avrebbe dovuto essere la
principale agenzia deputata a produrre un flusso di informazioni a sostegno delle
operazioni anti-terrorismo. Essa tuttavia mancava ancora di una infrastruttura
sul territorio nazionale, non disponeva di un patrimonio informativo
organizzato, né di una consolidata rete di fonti. In tale circostanza il SISMI,
in quanto erede strutturale del SIFAR e del SID, non solo si adoperò per un
prolungato periodo di tempo per sopperire a tali carenze, fornendo costante
supporto informativo all’azione anti-terrorismo delle forze dell’ordine, ma
avviò attraverso la 1^ Divisione (ex ufficio “D” del SID), una strettissima
cooperazione con il SISDE. Essa si tradusse in una “coabitazione” delle due
agenzie nei Centri di Contro Spionaggio (CS) del SISMI, in particolare nelle
città di Milano, Torino e Genova, con condivisione di fonti, risorse e
metodologie di raccolta, al fine di costruire un surplus di capacità sistemiche
nel neonato SISDE.[14]
Al
contrario, la documentazione d’archivio disponibile in merito al funzionamento
del sistema d’intelligence creato dalla legge n. 801/1977 evidenzia importanti
lacune in relazione alla dimensione verticale dell’integrazione. Benché come
notato dalla Commissione Stragi nel 1993, e di nuovo nel “Primo rapporto sul
sistema di informazione e sicurezza” del 1995, il principale organo di
coordinamento e sintesi informativa, ovvero il CESIS, abbia nel corso degli
anni svolto un ruolo sempre più incisivo, per via della mancata applicazione di
numerosi regolamenti e disposizioni negli anni i poteri di quest’organo sono de
facto rimasti più circoscritti rispetto a quanto effettivamente previsto nella
disciplina di legge.[15] Ciò,
a sua volta, ha fatto sì che in ultimo l’efficacia del CESIS sia storicamente
rimasta molto legata alle capacità individuali del Segretario Generale (segretari
più efficaci nell’attività di sintesi informativa come Orazio Sparano si sono
alternati a figure meno in grado di porre in essere un effettivo coordinamento
nell’attività delle agenzie operative come Francesco Paolo Fulci).[16]
Trarre conclusioni circa la sussistenza o meno
nell’attuale assetto dei livelli di integrazione mostrati storicamente dal
sistema di intelligence italiano è estremamente difficile data la
segretezza che circonda la materia e la mancanza di documentazione relativa al
periodo successivo all’approvazione della legge n. 124/2007. È plausibile
ipotizzare che a seguito della più recente riforma del sistema informativo ed il
potenziamento dell’organo di coordinamento e sintesi informativa, con la
creazione del Dipartimento delle Informazioni per la Sicurezza (DIS) in luogo
del CESIS, le carenze in materia di integrazione verticale siano state almeno
in parte sanate. L’impressione tuttavia da dichiarazioni di ex vertici, eventi
trapelati sulla stampa, e fonti estere è che a livello di integrazione, sia
orizzontale che verticale, il sistema non abbia subito rilevanti
trasformazioni.
Come dunque procedere alla luce degli elementi di
analisi teorici e storici qui brevemente presentati? Due raccomandazioni base appaiono
di particolare importanza: espandere lo spazio di interazione delle due agenzie
operative, e consentire al DIS di
perseguire quelle che potremmo chiamare forme di “integrazione verticale a monte” sul processo di
produzione dell’intelligence.
Delle tre misure che la letteratura
teorica evidenzia come essenziali per infondere “integrazione” in un sistema d’intelligence,
autonomia, ridondanza, e riordino dei processi,
l’apparato informativo italiano necessità principalmente della prima. Come
visto in precedenza nella cultura organizzativa di entrambe le agenzie
operative esiste una forte attitudine alla fusione di raccolta e analisi, così
come, a mettere in pratica sia all’interno che all’esterno, processi di lavoro
congiunti e non lineari. Al fine di sfruttare nella maniera più produttiva
questo vantaggio comparato, la riforma del sistema dovrebbe puntare
sull’incrementare l’autonomia, spingendola quanto meno a livello di aree
(introdurre ridondanza è più semplice e può essere fatto attraverso il
reclutamento). Ciò rafforzerebbe ulteriormente l’integrazione orizzontale
creando dei potenziali spazi di lavoro congiunti tra le agenzie operative da
attivarsi in base alle necessità.
Per quanto riguarda l’integrazione verticale, in cui
invece come si è visto il sistema è relativamente debole, una soluzione
potrebbe essere rappresentata dal consentire al DIS di integrare all’interno delle proprie attività un
maggior numero di “passaggi intermedi” nel processo di produzione dell’intelligence.
In altre parole dovrebbe essere consentito al Dipartimento di esercitare un ruolo di coordinamento (operando di
fatto come “abilitatore”/”facilitatore”) sulle attività congiunte delle agenzie
operative fino al livello più basso a cui si intende spingere l’integrazione
orizzontale. Solo in tal modo sembra possibile lasciarsi definitivamente alle
spalle le lacune croniche di integrazione verticale di cui il sistema sembra
soffrire dal 1977.
Da ultimo, vale la pena ribadire che, come più volte
sottolineato, essenziale per il rafforzamento dell’integrazione e la creazione
di un surplus capacitivo è il reintegro del Reparto Informazioni per la Sicurezza
(RIS) nel sistema di informazione per la sicurezza della Repubblica.[17]
Ciò alla luce del fatto che il RIS dispone di una serie di risorse per la
raccolta tecnica la cui condivisione in un sistema d’intelligence
relativamente piccolo come quello italiano potrebbe essere di
fondamentale importanza.
Niccolò Petrelli è Ricercatore presso
il Dipartimento di Scienze Politiche dell’Università Roma Tre, dove insegna
Studi Strategici, e Senior Researcher per StartInsight.
[2] Ernest R. May (Ed.), Knowing One’s
Enemies: Intelligence Assessment Before the Two World Wars (Princeton:
Princeton UP, 1986).
[3] Thomas H. Hammond, ‘Intelligence
Organizations and the Organization of Intelligence’, International Journal
of Intelligence and CounterIntelligence, 23/4, (2010), 680-724
[4] Shay Hershkovitz, the Future of
National Intelligence: How Emerging Technologies Reshape Intelligence Communities
(New York: Rowman & Littlefield, 2023), 1-2.
[6]
Enzo Bianco, “Così è Cambiata l’Intelligence in Italia”, Gnosis – Rivista
Italiana di Intelligence, 13/3 (2007), 1.
[7] A titolo di
esempio: P. R. Lawrence and J. W. Lorsch, “Differentiation and Integration in
Complex Organizations,” Administrative Science Quarterly 12(1) (January
1967): 1-47; AAVV., Designing Organizations. 21st Century
Approaches (Berlin: Springer, 2008).
[8] Kobi Michael, David Siman-Tov, and
Oren Yoeli, ‘Jointness in Intelligence Organizations: Theory Put into Practice’,
INSS Cyber, Intelligence, and Security, 1/1 (January 2017), 5-30.
[9] Relazione del
Comitato Parlamentare per i Servizi di Informazione e Sicurezza e per il
Segreto di Stato, Primo Rapporto sul Sistema di Informazione e Sicurezza,
6 Aprile 1995.
[10] Niccolò Petrelli, ‘Through a Glass,
Darkly: US-Italian Intelligence Cooperation, Covert Operations and the Gladio
‘Stay-Behind’ Programme’, Diplomacy & Statecraft (in corso di
pubblicazione, Marzo 2024).
[11]
Aldo Giannuli, La Guerra Fredda delle Spie: L’Ufficio Affari Riservati
(Roma: Nuova Iniziativa Editoriale, 2005), 72-73.
[13]
Si vedano: Appunto 04/9344/E/1^ da SISMI a CESIS: “Attività
svolta in relazione al “Caso MORO””, 13 Maggio 1979, ACS Raccolte
speciali/Direttiva Prodi (2008)/PCM/CESIS/5: Varie 1979. Corrispondenza –
appunti (1979)/10: Attività svolta in relazione al caso Moro: riscontri
informativi e relazioni; Appunto CESIS n. 2113.1.1: “Attività svolta dal SISDE
in relazione al caso MORO”, 15 Maggio 1979 ACS Raccolte speciali/Direttiva
Prodi (2008)/PCM/CESIS/5: Varie
1979. Corrispondenza – appunti (1979)/11: Attività
svolta in relazione al caso Moro: riscontri informativi e relazioni; Appunto
da Direttore 1^ Divisione SISDE a Direttore del Servizio, 20 Maggio 1980, ACS
Raccolte speciali/Direttiva Prodi (2008)/PCM/AISI/Servizio per le informazioni
e la sicurezza democratica – SISDE/Indagini, accertamenti sulla vicenda e
eventi collegati (durante il rapimento e dopo l’uccisione) [1978 – 2001]/3:
Atti diversi. Caso Moro (1978 – 2000)/104: Riunione ministero dell’interno
(1978 mar. 16).
[14]
Si vedano: Appunto 04/536/RR, da SISMI a Centri CS Tutti,
Comandante RCCS, Direttore SISDE: Ordinamento provvisorio del SISMI –
Collaborazione con Il Gen. D. CC. Carlo Alberto DALLA CHIESA, 31 agosto 1978,
ACS Raccolte speciali/Direttiva Prodi (2008)/PCM/Agenzia informazioni e
sicurezza esterna – AISE/Servizio per le informazioni e la sicurezza militare –
SISMI (primo versamento)/Collaborazione SISMI con il Gen. Carlo Alberto Dalla
Chiesa. Fascicoli nn. 118-136 [1978 – 1998]/1: Collaborazione SISMI con il Gen.
Carlo Alberto Dalla Chiesa. Fascicolo n. 118 da n. 1 a n. 17 (1978 – 1980)/1:
Lettera (non firmata): Ordinamento provvisorio del SISMI – Collaborazione con
il Gen. Carlo Alberto dalla Chiesa (pag. 1) (1978 ago. 31); Appunto
SISMI 04/83/S: Collaborazione SISMI-SISDE – Utilizzazione dei
Centri C.S., 25 Ottobre 1978, ACS
Raccolte speciali/Direttiva Prodi (2008)/PCM/Agenzia
informazioni e sicurezza esterna – AISE/Servizio per le informazioni e la
sicurezza militare – SISMI (primo versamento)/Collaborazione SISMI con il Gen.
Carlo Alberto Dalla Chiesa. Fascicoli nn. 118-136 [1978 – 1998]/1:
Collaborazione SISMI con il Gen. Carlo Alberto Dalla Chiesa. Fascicolo n. 118
da n. 1 a n. 17 (1978 – 1980)/11: Lettera: Collaborazione SISMI – SISDE –
Utilizzazione dei Centri CS (1978 nov. 28)/2: Appunto: Cooperazione tra SISDE e
SISMI (1978 ott. 25); Appunto da Direttore SISDE a Segretario CESIS 20 gennaio
1979, ACS Raccolte speciali / Direttiva Renzi (2014)
/ Presidenza del Consiglio dei ministri / Dipartimento
delle informazioni per la sicurezza – DIS / Serie varie / 14: Attività Giudiziaria e di Polizia –
Strage di Piazza Fontana (Milano 12/12/1969): Giovanni Ventura (1979)
/ 3: DIS_f0014_d0002.pdf.
[15]
Commissione Parlamentare d’Inchiesta sul Terrorismo in Italia e sulle Cause
dalla Mancata Individuazione dei Responsabili delle Stragi, Resoconto della 13ª
SEDUTA, 30 Novembre 1993, 303-304; Relazione del Comitato Parlamentare per i
Servizi di Informazione e Sicurezza e per il Segreto di Stato, Primo
Rapporto sul Sistema di Informazione e Sicurezza, 6 Aprile 1995.
[16]
“Appunto
da Segretario CESIS a PCM, s.d.”, ACS Raccolte speciali/Direttiva Renzi (2014) PCM/DIS/Serie
varie/13: Attività Giudiziaria e di Polizia – Strage di Piazza Fontana (Milano
12/12/1969): Giovanni Ventura (1978)/4: DIS_f0013_documentazione.pdf.
Competizione NATO e Cina-Russia nel Mar del Giappone
di Andrea Molle
La reazione sino-russa
alla diplomazia NATO nell’indo-pacifico, che include anche i recenti sforzi
italiani, non si fa attendere. Dopo la conferma delle indiscrezioni di una
futura apertura di un liaison office dell’Alleanza in Giappone, ipotesi
peraltro volutamente omessa dalle dichiarazioni ufficiali dell’incontro di
Vilnius, i due paesi annunciano un’esercitazione navale comune nel Mar del
Giappone.
Il Mar del Giappone è un fondamentale
teatro strategico sia per la Cina che per la Russia. In particolare gli stretti
di Soya, di Tsushima e Tsugaru hanno importanti implicazioni per la sicurezza
nazionale di Beijin e Mosca. Sabato, il Ministro della Difesa cinese ha
dichiarato che forze navali e aeree russe prenderanno parte alle esercitazioni
militari “Northern/Interaction”, organizzate dal comando del teatro
settentrionale dell’Esercito Popolare di Liberazione (PLA). Va precisato che le
relazioni militari tra i due paesi non sono una novità; basti ricordare, ad esempio,
che a partire dal 2018, la Cina ha partecipato regolarmente alle principali
esercitazioni annuali russe tra cui “Vostok 2018”, “Tsentr-2019” e “Kavkaz-2020”.
Nell’agosto 2021, la Russia ha anche preso parte all’esercitazione “Western/Interaction”,
condotta nella regione autonoma dello Ningxia Hui, nella Cina nord-occidentale,
la prima in cui la Cina ha invitato a partecipare forze armate straniere.
Successivamente, nel 2022, Beijin ha inviato componenti delle sue forze
terrestri, navali e aeree in Russia per partecipare alle esercitazioni “Vostok
2022” le cui attività si sono svolte in ben 13 siti addestrativi russi
e in diverse aree di interesse del Mar del Giappone.
Tuttavia, quest’ultima campagna
addestrativa comune, che si aggiunge all’attività di pattugliamento congiunto del Mar del Giappone
e del Mar Cinese Orientale da parte delle due Forze Armate iniziata lo scorso
giugno, sembra rappresentare un salto di qualità verso un vero e
proprio partenariato strategico. Il Ministero
della Difesa ha infatti sottolineato come questa esercitazione congiunta abbia
sì uno scopo
prettamente operativo, cioè di acquisire le capacità necessarie al mantenimento della
sicurezza delle rotte marittime strategiche, ma ha anche aggiunto che, tramite
lo sviluppo di più
strette relazioni militari, Cina e Russia intendono affermarsi politicamente
come i reali garanti della pace e della stabilità nella regione.
Diversi esperti militari prevedono
anche che queste attività addestrative andranno ad aumentare in futuro,
anche grazie alla probabile rotazione tra tutti e cinque i comandi del PLA che
potranno interessare diversi teatri strategici e scenari di conflitto tra i
quali naturalmente spicca l’isola di Taiwan.
Ancora non si conosce l’entità nè la configurazione del contingente navale russo, ma la componente navale cinese sembra includere i cacciatorpedinieri missilistici Qiqihar e Guiyang, le fregate missilistiche Zaozhuang e Rizhao e la nave da rifornimento Taihu, salpate dal porto di Qingdao, sito nella provincia dello Shandong nella Cina orientale.
Fotografia di Michael Afonso
Non solo mare nostrum. L’Italia parte dal Giappone per un ruolo nell’arena globale
di Andrea Molle
Da diverso tempo a questa parte, l’Italia e il Giappone stanno intensificando la cooperazione nei settori della difesa e della sicurezza nel teatro indo-pacifico. Un trend già emerso nel recente passato, ad esempio con la partecipazione del Giappone al Global Combat Air Program, l’ampliato programma per il caccia di sesta generazione Tempest di cui assieme al Regno Unito e all’Italia il Giappone è un paese chiave, ma che in queste ultime settimane sembra aver preso slancio. Si profila infatti la ripresa dopo più di 20 anni delle esercitazioni congiunte tra la Marina Militare Italiana e la Forza marittima di autodifesa giapponese, tra cui citiamo a titolo di esempio quella che ha appena visto coinvolto il nostro PPA Morosini che ha fatto scalo alla base navale di Yokosuka a fine giugno nell’ambito di un dispiegamento di cinque mesi nella regione, che comprendono sia attività squisitamente operative che di tipo logistico, forse in vista di una sempre più probabile integrazione tra le due marine sotto il profilo del rifornimento, della manutenzione e delle riparazioni navali. Inoltre, come annunciato pochi giorni fa dal Capo di Stato Maggiore della Marina giapponese Ammiraglio Sakai, i due paesi svilupperanno una cooperazione specifica relativamente al caccia multiruolo STOVL F-35B.
Se Roma si è impegnata ad acquistare nei prossimi anni fino a 60 F-35A, la configurazione di base ad atterraggio e decollo convenzionale destinata all’aereonautica militare, e 30 F- 35B, la versione a decollo e atterraggio verticale destinati in gran parte alla marina, Tokyo prevede di acquisire fino a 105 F-35A e 42 F-35B. Il Giappone prevede di operare i velivoli su due portaelicotteri di classe Izumo, entrambe attualmente in fase di conversione in portaerei leggere, mentre l’Italia intende operare il caccia dalle portaerei Cavour, che dovrebbe proprio arrivare nel Pacifico tra la fine del 2023 e l’inizio del 2024, e Trieste. Garantire l’interoperatività dei due strumenti militari porterebbe un grande vantaggio in termini di dispiegamento e rotazione di unità aeronavali, aumentando così la capacità di readiness e di deterrenza nell’area.
Questo rinnovato interesse dell’Italia, tradizionalmente poco coinvolta al di fuori dell’area mediterranea, per il teatro asiatico appare coerente con la dottrina NATO che che considera la sicurezza dell’Europa come inseparabile da quella dell’Asia Orientale e piace sia agli Stati Uniti che al Regno Unito. La cooperazione, spinta in primo luogo proprio da Londra, è stata certificato ufficialmente dal recente accordo tra il primo ministro giapponese Fumio Kishida e il Presidente Giorgia Meloni che ha portato i legami bilaterali tra i due paesi al livello di partenariato strategico, che comporta anche la creazione di un meccanismo di consultazione bilaterale permanente su questioni di politica estera e di difesa. La maturazione dei rapporti tra Tokyo e Roma è stata anche evidenziata dal Ministro della Difesa Guido Crosetto, che a margine della recente trilaterale con i suoi omologhi britannici e giapponesi si è impegnato ad esplorare meccanismi di integrazione in diverse aree tra cui la cyber defense, l’intelligence, l’addestramento congiunto e naturalmente nell’ambito dell’industria della difesa.
Mentre Roma cerca dunque di crearsi un posto nell’Indo-Pacifico, forse anche a spese di altri partner europei, da affiancare al suo rinnovato impegno in Nord Africa e Medioriente, Tokyo intende così ampliare la propria rete di partners sia per controbilanciare la crescita della Cina sia per ridurre la propria dipendenza dagli Stati Uniti. Il Giappone sta infatti diversificando la propria strategia nel settore della tecnologia della difesa, fino ad ora completamente subordinata agli interessi di Washington, presentandosi allo stesso tempo alla Casa Bianca come un attore necessario per garantire la stabilità nell’Indo-Pacifico.
Tornando all’Italia, il continuo aumentare del numero dei quadri di crisi, e soprattutto la piega che stanno prendendo le relazioni tra la Cina e l’Occidente nel contesto degli equilibri internazionali, fanno pensare che investire in Asia Orientale sia davvero necessario per garantire la sicurezza futura del paese.
La gestione di crisi nel XXI secolo
di Quentin Ladetto, Patrick Trancu, Alessandro Rappazzo, Luca Tenzi
L’articolo tratta della complessità dei processi decisionali nel contesto interconnesso e interdipendente odierno, evidenziando le sfide che politici, manager ed imprenditori devono affrontare. In particolare, viene evidenziata la presenza di un gran numero di variabili, la loro velocità di cambiamento e la loro interconnessione, che rendono difficile la previsione. Viene poi sottolineato il passaggio dalle crisi tradizionali a quelle sistemiche, che coinvolgono diverse aree e la necessità per le organizzazioni di sviluppare una capacità di previsione strategica per anticipare tali crisi. Sono citati la pandemia COVID-19 e la guerra in Ucraina come esempi di crisi sistemiche, e viene evidenziata l’importanza delle emozioni umane e della sensibilità nella comprensione di contesti complessi. Il testo inoltre discute l’importanza di adeguare l’organizzazione di gestione delle crisi al XXI secolo, evidenziando il ruolo del nuovo ufficio federale per la gestione di crisi e uno Stato Maggiore di Crisi di base permanente al suo interno, con il compito di armonizzare la comprensione del processo di gestione delle crisi, diventare un centro di competenza aperto ad esperti, esercitare il coordinamento tra le diverse strutture, ospitare un’unità di anticipazione strategica e creare cellule di riflessione rapida. Ciò permetterebbe di integrare in un unico sistema Comuni, Cantoni e la Confederazione svizzera e di affrontare le sfide contemporanee con un approccio flessibile, creativo e pronto all’azione.
Keywords: decision-making, crises
La complessità Nel nuovo contesto interdipendente e interconnesso di questo millennio “essere politici, manager o imprenditori, prendere decisioni che avranno un impatto profondo sul presente e sul futuro di intere comunità è sempre meno un’attività banale o per la quale basta un guizzo di creatività alla faccia della competenza. (…) In sintesi, decidere nel nuovo millennio è diventata un’attività complessa”. “La complessità è descritta dall’aneddoto meteorologico della farfalla, che, alzandosi in volo da un fiore nelle Filippine, con il suo battito di ali scatena, tanto paradossalmente quanto realmente, un uragano in Florida. La complessità sottende uno stato di ampia varietà nella numerosità delle variabili in gioco (troppe), di variabilità della dinamica con cui cambiano i rispettivi valori (troppo veloci), e della loro più o meno stretta e a volte indecifrabile interdipendenza (troppo connessi, anche in modo labile). Assieme, queste tre condizioni rendono difficile la possibilità di previsione, anche a una macchina con potenza di calcolo significativa quale può essere un supercomputer. Ed è qui che subentra l’importanza dell’essere umano rispetto alla tecnologia. Perché l’essere umano è dotato, oltreché delle competenze, di quelle emozioni e sensibilità che gli permettono, con il supporto della tecnologia, di comprendere meglio il contesto di riferimento. La complessità richiede uno sforzo di immersione per comprenderla e per affrontarla” (Verona, 2022). Siamo di fatto immersi in contesti operativi sempre più connessi tra loro, in cui gli schemi di comportamento interagiscono non solo all’interno di ciascuna singola organizzazione, ma anche tra le diverse organizzazioni, in un ambiente sempre più interdipendente (Allison, 1999).
Tra crisi sistemiche e policrisi Le crisi non sono più quelle di una volta. A differenza di quelle del XX secolo dove il contesto era chiaro e il perimetro ben definito, pensiamo ad esempio ad eventi di natura industriale/ambientale (Seveso, Exxon Valdez, ecc.) o a quelli associati alla sicurezza alimentare o dei farmaci (Tylenol), le crisi sistemiche del 21° secolo tendono a proiettarci in scenari ipercomplessi dove “l’evento non rappresenta più il fulcro del problema. Il problema è rappresentato dalla fragilità delle strutture fondamentali del nostro sistema”. Queste crisi, transfrontaliere per natura, tendono a sfociare “nel caotico, spaziano territori sempre più ampi e complessi, sono difficilmente inquadrabili in categorie predefinite. (…) Ci spingono in un universo caratterizzato dalla perdita di orientamento e di punti di riferimento.” (Trancu P. et al. Lagadec P. 2021). L’attacco alle Torri Gemelle dell’11 settembre 2001, prima vera crisi sistemica del nuovo secolo, rappresenta il momento di frattura tra l’era della stabilità e quella dell’instabilità. Ma è la concatenazione di due crisi sistemiche, pandemia e guerra in Ucraina, che determina il passaggio all’era dell’incertezza costante e da origine al termine «policrisi». In questo scenario già estremamente complesso non possiamo ignorare ulteriori fattori sotterranei quali la guerra ibrida permanente o il potenziale emergere di nuove minacce terroristiche caratterizzate dall’uso di nuovi arsenali di armi facilmente accessibili, a basso costo e ad alto impatto.
L’attacco alle Torri Gemelle dell’11 settembre 2001, prima vera crisi sistemica del nuovo secolo, rappresenta il momento di frattura tra l’era della stabilità e quella dell’instabilità.
I limiti della gestione delle crisi L’esperienza pandemica ha messo in evidenza quello che numerosi esperti di risk management e crisis management hanno compreso da tempo: la maggior parte delle organizzazioni e delle società intese come nazioni, non sono cablate per ricercare e apprezzare scenari negativi. Il periodo di incubazione della pandemia (e della guerra in Ucraina), illustra la sfida che è dinanzi a noi: la necessità di sviluppare una propensione e una capacità di esaminare l’ambiente con un’antenna dedicata alle potenziali crisi (Boin, 2021). Si tratta di introdurre nelle organizzazioni, siano esse aziende o Stati, meccanismi di anticipazione strategica (strategic foresight). Unità nelle quali si concentrano le informazioni provenienti da diversi sistemi di sensori e in grado quindi di monitorare costantemente l’orizzonte per identificare in una logica di anticipazione possibili scenari critici. La realtà è che nella maggioranza dei Paesi abbiamo assistito ad una cecità organizzativa: incapacità di immaginare; sistemi organizzati a silos (Scharte, 2021) e incapaci di collegare i puntini; il dilemma di confrontarsi con eventi di bassa probabilità ma alto impatto; l’illusione del controllo e l’incapacità di confrontarsi con la dura realtà di scenari “what if”; la tendenza a trincerarsi in contesti familiari – i known knowns – in fase di analisi del rischio e preparazione; l’esercitarsi su scenari “soft” (Boin et al., 2021); una comunicazione difficilmente comprensibile (Trancu et al., Grandi, 2021) e mirante a fornire rassicurazioni non supportate dalla realtà della situazione. Vi sono problemi culturali, di architettura organizzativa, di coordinamento, di leadership, di comando e controllo, di trasparenza e comunicazione, che richiedono pressante attenzione. Nel caso degli Stati a questi spesso legislazioni inadeguate per fronteggiare eventi critici e queste rappresentano un ulteriore ostacolo alla gestione di tali eventi. 5 le aree di intervento urgenti: 1) superare la cecità organizzativa 2) instaurare processi decisionali solidi e multidisciplinari; 3) gestire la frammentazione; 4) articolare narrazioni credibili; 5) gestire lo stress collettivo (Boin et al., 2021). La nostra impostazione alla gestione del rischio si è basata fino ad oggi sui “known unknowns”: i rischi dei quali abbiamo consapevolezza. Li abbiamo identificati, mappati e compresi. Ma il tema che si pone oggi è quello dei rischi che sono fuori dal nostro “radar” e che non siamo in grado di identificare: gli “unknown unknowns”. Il perimetro si è quindi drammaticamente ampliato a dismisura. Vi è urgenza di trasformazione mentale e organizzativa. Bisogna essere in grado di cogliere tempestivamente i potenziali campanelli d’allarme (foresight) che possono permetterci di anticipare la riflessione e l’azione. I decisori hanno più che mai necessità di poter contare più che mai su squadre di sostegno, unità di anticipazione strategica e cellule di riflessione rapida (Lagadec, 1991), squadre operative che li aiutino a governare con la necessaria competenza il caos. Bisogna abbandonare l’idea dell’uomo solo al comando e privilegiare la leadership diffusa; rifiutare il “group think” e valorizzare individui che mostrano ingegno, creatività, capacità di affrontare l’imprevisto e l’anomalo. E’ più che mai necessario imparare a “pensare fuori dagli schemi”, e ad agire, in un contesto in cui gli schemi non esistono più (Grannatt, 2004).
Vi è urgenza di trasformazione mentale e organizzativa.
In conclusione, la cassetta degli attrezzi della gestione di crisi che abbiamo ereditato dall’era industriale è obsoleta. Così come sono obsolete le organizzazioni e gli stili di leadership in essa contenuti. E’ quindi necessario ripensare le organizzazioni e i processi di preparazione e gestione di crisi delle istituzioni e delle aziende alla luce degli elementi di complessità introdotti dalle crisi sistemiche del XXI secolo. Dobbiamo ragionare sulla collaborazione pubblico privato quale elemento fondamentale del processo, ripensare i processi comunicativi e superare la logica dei silos per giungere ad una visione olistica degli eventi critici.
Il ruolo delle idee Essere pronti a pensare l’inimmaginabile (Taleb, 2009) è una capacità che è sempre più richiesta per affrontare i possibili futuri (Li & Qiufan, 2021). Il tempo come lo conosciamo perde la sua determinatezza in quanto non è un “quando” arriva, ma piuttosto una sfida di “cosa” arriva. I futuri al plurale sono quindi diventati il vero fulcro dell’interesse per la preparazione alle crisi (Ladetto, 2022). Essere preparati alle crisi significa anche sviluppare, seminare e raccogliere nuove conoscenze, nuove idee, e questo per cercare la flessibilità intellettuale necessaria a vedere oltre l’inimmaginabile (Rappazzo & Eigenheer, 2020). Grazie a Prometeo, che per ordine di Zeus diede all’uomo la capacità di pensare (Eschilo, 2018), abbiamo lo strumento necessario per prepararci. Ma le idee sono come i semi, cioè devono essere seminate, raccolte, mangiate o mescolate con altri semi, e questo all’infinito. Dalla conoscenza e dalle analogie nascono le idee, le idee combinate creano altra conoscenza, e con la conoscenza l’esperienza dell’uomo diventa sempre più grande. Per riassumere con le parole di Pascal, l’uomo inizia la sua vita nell’ignoranza, ma continua a imparare e a crescere costantemente. Beneficia della propria esperienza e delle conoscenze acquisite da quanti lo hanno preceduto. L’esperienza genera conoscenza; conoscenza, memoria e confronto generano idee; le idee vengono messe in relazione; le relazioni ci permettono di immaginare. La capacità di immaginare diventa l’elemento cardine della gestione di crisi del XXI secolo.
Per una moderna gestione di crisi La globalizzazione nel senso olistico da un lato e la pervasività tecnologica dall’altro, hanno messo sotto processo l’affidabilità del sistema ereditato dalla prima Rivoluzione Industriale, cioè un modello gerarchico con chiare responsabilità improntate principalmente sul controllo e sull’esecuzione, cioè chi comandava e chi eseguiva. Per affrontare le sfide contemporanee è necessario un moderno quadro strutturale e concettuale per la gestione delle crisi (Henrizi & Müller-Gauss, 22. November 2022), quindi avere una mentalità adatta alle circostanze (Watson et al., 2021) e possedere uno strumento adeguato, o per dirla con Urner Maren (2019) un maggiordomo mentale, per gestire la crisi. Il modello 5+2, cioè le attività di condotta dell’Esercito Svizzero (Führung und Stabsorganisation der Armee 17 : (FSO 17), 2019) offre un processo semplice, scalabile e adatto a tutte le crisi, qualunque esse siano. Il principio non è quello di esercitarsi su quello che avverrà, perché come sappiamo non sarà mai il caso, bensì, prima di tutto, di interiorizzare il processo e questo anche perché l’unica costante nella situazione di crisi è la parola stessa crisi (Rappazzo & Eigenheer, 2020). Ogni crisi anche se porta lo stesso nome, non è mai uguale alla precedente.
Le organizzazioni che si chiudono in loro stesse, cioè che diventano una monocultura, hanno meno probabilità di evolversi e quindi diventano più vulnerabili nel tempo e corrono il rischio di estinguersi.
Quali sono dunque i limiti del sistema attuale di gestione di crisi della Confederazione Elvetica e come è ipotizzabile superarli? I limiti non sono certo nella capacità di pianificare ma piuttosto nel monitoraggio (inteso come capacità di individuare e anticipare), nella supervisione e nella conduzione dell’operazione. Queste rappresentano le vere sfide. La capacità di reagire rapidamente ed efficacemente ai cambiamenti è fondamentale per il successo. I decisori devono essere in grado di seguire da vicino l’operazione e di prendere rapidamente decisioni per mantenere il controllo della situazione. Il rischio di gestire una crisi secondo il concetto della gestione per misure d’urgenza, oppure anche con il nome di micromanagement (Rappazzo, 2015), è un pericolo reale da non sottovalutare. Si tratta di una situazione in cui il decisore cerca di controllare ogni aspetto della crisi, invece di affidarsi alle competenze e alla professionalità delle persone che lo circondano. Il rischio è di soffocare la creatività e l’iniziativa, oltre che di alimentare il clima di sfiducia e paura che già caratterizza la crisi. Democrazia, regionalismo, partner diversi, strutture troppo gerarchiche e processi troppo rigidi rallentano l’agilità e la capacità di gestire proattivamente una crisi. L’agenda politica e la resilienza non vanno d’accordo. Non si tratta di cattiva volontà, ma la politica ha tempi e modi propri. Il voto, ad esempio, è un elemento che non può essere ignorato: significa consenso, e senza consenso non c’è rielezione. Senza un metodo o un processo chiaro per risolvere i problemi, la crisi può creare incomprensioni compromettendo la comprensione reciproca. Le organizzazioni che si chiudono in loro stesse, cioè che diventano una monocultura, hanno meno probabilità di evolversi e quindi diventano più vulnerabili nel tempo e corrono il rischio di estinguersi. Un altro pericolo è rappresentato dal pregiudizio di conferma, che è la madre di tutti gli errori del ragionamento umano. Si manifesta come l’inclinazione a considerare le nuove informazioni in modo da confermare le teorie, le visioni del mondo e le credenze esistenti. Ciò significa che viene applicato alle novità per deviare i pensieri verso lo statusquo (Dobelli, 2013). Ciò è particolarmente vero in un mondo in cui i cambiamenti sono sempre più rapidi e le sfide sempre più complesse. Per sopravvivere e prosperare, le organizzazioni devono quindi essere in grado di evolversi e adattarsi rapidamente ai cambiamenti. Le complessità delle strutture di condotta e dei processi ben funzionanti in una situazione normale sono insufficienti durante un periodo eccezionale. In questi momenti, l’eccezione richiede un approccio più flessibile, creativo e pronto all’azione. Riducendo il personale e comprimendo i costi, cioè massimizzando ogni minuto libero, si è persa la capacità di pensare a lungo termine. Sviluppare e riflettere in modo critico richiede tempo, ma è economicamente costoso e dovrebbe essere inteso come un investimento. Inoltre, la capacità di sviluppare un pensiero critico (Urner, 2019) è la chiave per affrontare un mondo che da VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguos) è, secondo alcuni, diventato BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible).
Sviluppare e riflettere in modo critico richiede tempo, ma è economicamente costoso e dovrebbe essere inteso come un investimento.
Immaginazione e anticipazione strategica quale elemento di innovazione Per fare fronte alle profonde trasformazioni in atto dobbiamo innovare. Dobbiamo spingere la riflessione un passo oltre. L’anticipazione strategica è definita come “l’esplorazione strutturata ed esplicita di molteplici futuri al fine di informare il processo decisionale” (OECD, 2019). Questa comporta tipicamente la scansione dell’orizzonte alla ricerca di segnali di cambiamento emergenti, lo sviluppo e l’esplorazione di una varietà di possibili scenari futuri e l’identificazione delle potenziali implicazioni per le strategie e le politiche sviluppate nel presente. L’anticipazione strategica può fornire una base potente per lo sviluppo di politiche pubbliche lungimiranti e contribuire a garantire l’adeguatezza al futuro delle politiche esistenti, in particolare nel contesto di “ambienti complessi e incerti ” (Greenblott J.M. et al. 2017). Questa anticipazione del futuro, l’essere attenti ai segnali deboli e agli elementi presenti che preannunciano un cambiamento prossimo è soprattutto un’attitudine intellettuale. Che si tratti di proteggersi dalle crisi o di cercare opportunità, è un’attività permanente, un processo continuo in cui interagiscono tempi brevi e lunghi. Le varie azioni intraprese mirano a mantenere vigili le nostre certezze e a metterle costantemente alla prova in virtù di ipotesi o idee ispirate da un presente in continua evoluzione. In quest’ottica, il Dipartimento federale della difesa, della protezione civile e dello sport, attraverso il suo centro tecnologico armasuisse scienza e tecnologia, ha creato nel 2013 un programma di anticipazione strategica. Il suo obiettivo è anticipare l’uso di tecnologie che potrebbero avere un impatto dirompente sul modo in cui la Svizzera difende e preserva la propria sicurezza. Il programma, noto come deftech, acronimo di defence future technologies, fa una chiara separazione fra foresight e forecast (Ladetto, 2022) e cerca, tramite progetti e sinergie nazionali ed internazionali di anticipare usi dirompenti di campi tecnologici e delle loro convergenze.
L’anticipazione strategica può fornire una base potente per lo sviluppo di politiche pubbliche lungimiranti e contribuire a garantire l’adeguatezza al futuro delle politiche esistenti
Nonostante l’incertezza del contesto, il foresight ci aiuta a vedere quali sono i possibili stati del futuro (Foresight Serie, 2021). Il pensiero futuristico ci aiuta a capire come questi stati potrebbero evolversi e, di conseguenza, come dovremmo mettere in discussione i nostri pregiudizi, punti ciechi e mentalità. Dobbiamo poi tradurre sistematicamente queste intuizioni in strategie e politiche, per prendere i provvedimenti necessari ora per essere preparati al futuro. Il domani si costruisce interamente a partire da oggi. In mezzo non c’è nulla. C’è un vuoto che si può anche chiamare divenire. Questo vuoto è in attesa di essere colmato da un numero infinito di innovazioni, sviluppi e opportunità. Questa posizione intellettuale è importante perché dà piena rilevanza alle azioni presenti. Poiché queste azioni e interazioni sono potenzialmente infinite, ciò giustifica la presa in considerazione non di uno, non di due, non di tre, ma di una moltitudine di futuri. Questi futuri non sono considerati in relazione agli orizzonti temporali, ma in relazione alle differenze e agli impatti che presentano rispetto al presente, o in relazione ai presenti, se consideriamo i nostri diversi modelli mentali. Rendere visibile questa moltitudine di possibilità e ispirare i decisori nelle loro azioni è l’obiettivo di un dispositivo di anticipazione strategica oggi più che mai fondamentale per poter gestire con maggiore efficacia le crisi sistemiche del 21° secolo. Ma è anche necessario pensare anche in termini di governance anticipatoria ovvero “l’incorporazione e l’applicazione sistematica dell’anticipazione strategica nell’intera architettura di governance, compresa l’analisi delle politiche, l’impegno e il processo decisionale” (OECD 2019). La governance anticipatoria e l’istituzionalizzazione della previsione strategica deve comprendere la creazione di istituzioni e strutture dedicate alla previsione (ad esempio unità, comitati, reti, legislazione e pratiche) e la costruzione di una cultura della previsione all’interno delle strutture istituzionali esistenti (OECD 2022). Incluse le unità preposte alla gestione di crisi.
Adeguare l’organizzazione di gestione di crisi al XXI Secolo Partendo da queste considerazioni è urgente confrontarsi su una diversa organizzazione per la gestione di crisi e avviare processi formativi finalizzati a creare un “fitness mentale” che permetta di confrontarsi con scenari inediti piuttosto che esercitare quelli ben conosciuti. Come quindi rafforzare l’attuale sistema in vigore nella Confederazione Elvetica e potenzialmente anche quelli di altri Paesi? Partendo innanzitutto dal presupposto che per fronteggiare la complessità esterna a un sistema occorre aumentarne la complessità interna (De Simone, 2020). Dobbiamo quindi ripensare l’organizzazione. Non a caso si tratta di una delle 13 raccomandazioni contenute nel rapporto post mortem Covid-19 elaborato dalla Cancelleria federale (2022). Dal rapporto emerge inoltre un altro importante tema trasversale: a livello strategico deve essere migliorata la capacità di anticipare possibili crisi e i relativi sviluppi della situazione. Per rispondere alle numerose sfide, sulla scorta delle lezioni apprese dopo la pandemia e delle raccomandazioni sopra citate, nel marzo 2023 il Consiglio federale ha deciso di “rafforzare l’organizzazione dell’Amministrazione federale per le crisi future”. Tre i pilastri della futura organizzazione: 1. la costituzione di uno stato maggiore di crisi permanente incaricato di fornire supporto nella gestione di crisi a livello sopradipartimentale. Si tratta di fatto di una struttura orizzontale che mira a superare la problematica dei silos verticali, assicurando continuità, una procedura di gestione di crisi uniforme e una conservazione delle conoscenze nel tempo; 2. la costituzione, su indicazione del Consiglio federale, di uno stato maggiore di crisi a livello politicostrategico (SMCPS) sotto la direzione del dipartimento responsabile per la crisi in questione. Compito del nuovo organismo formulare per il Consiglio federale le risposte politiche e assicurare il coordinamento della gestione di crisi a livello sopradipartimentale; 3. la possibilità di costituire in seno al dipartimento responsabile della gestione uno Stato maggiore di crisi operativo (SMCOp) che ha di fatto il compito di elaborare la documentazione di base necessario per lo SMCPS oltre a garantire il coordinamento tra le unità amministrative. La riorganizzazione prevede inoltre un coinvolgimento dei Cantoni, della comunità scientifica e di eventuali altri attori rilevanti nei lavori del SMPCS e del SMCOp. Infine, Il Consiglio federale ha dato mandato agli organismi competenti di elaborare le basi legali della nuova organizzazione. Si tratta a nostro giudizio di un importante passo in avanti nella costruzione di un diverso sistema organizzativo, più idoneo per raccogliere la sfida delle crisi sistemiche del 21° secolo. Anche se i dettagli non sono ancora disponibili, dal nostro punto di vista il nuovo Stato maggiore di crisi permanente dovrebbe assolvere alcuni compiti primari che vanno oltre quanto ad oggi comunicato: 1) armonizzare la comprensione del processo di gestione delle crisi per l’intera confederazione, per le altre istituzioni, così come per il settore privato attraverso processi formativi; 2) divenire un “centro di competenza” aperto anche ad esperti stranieri in grado di dare vita ad una cultura comune integrando anche campagne informative a tutti gli stakeholder e ai cittadini. Il processo di gestione armonizzato dovrebbe ispirarsi al modello 5+2, cioè le attività di condotta dell’Esercito svizzero che grazie alla sua semplicità e scalabilità si è dimostrato per anni uno strumento affidabile; 3) esercitare non solo il coordinamento tra le diverse strutture integrandole orizzontalmente come effettivamente previsto ma assicurarsi anche che i processi di ascolto siano attivi; 4) ospitare al suo interno un’unità di anticipazione strategica con il compito di stimolare e sfidare di continuo le ipotesi di crisi, immaginando nuovi scenari e confrontandole al presente e ai segnali deboli monitorati costantemente. In relazione con gli impatti potenziali in vari settori identificati, un orizzonte temporale di breve, medio e lungo termine per le possibili azioni da svolgere. Un esempio concreto può essere quello di Singapore e del “Centre for Strategic Future” il quale è entrato a far parte del nuovo Strategy Group dell’Ufficio del Primo Ministro dal 2015. Fu istituito per concentrarsi sulla pianificazione strategica e la definizione delle priorità dell’intero governo, sul coordinamento e lo sviluppo di iniziative e per incubare e catalizzare nuove capacità nel servizio pubblico nazionale; 5) creare, formare e preparare “cellule di riflessione rapida” incaricate di lavorare in parallelo durante un evento critico con l’obiettivo di porre le domande giuste al momento giusto; 6) individuare le cellule di contatto e coordinamento interfederali, interdipartimentali e con gli stakeholder esterni e stabilire un “modus operandi”; 7) dare vita ad un’unità interdisciplinare dedicata alI’Intelligenza Artificiale per esplorare e implementare applicazioni nel campo dell’emergenza e della crisi. La riorganizzazione promossa costituisce sicuramente un importante punto di partenza che dovrebbe tuttavia essere perseguito con un occhio già rivolto al futuro. Il tema dell’anticipazione delle crisi, seppure evocato dal Consiglio federale, deve partire da un approfondimento più puntuale circa l’anticipazione strategica così come si impone una riflessione sull’integrazione di sistemi di intelligenza artificiale, tema quest’ultimo che implica anche valutazioni di natura etica. Gli elementi che ci sembrano assenti sono un chiaro riferimento alla multidisciplinarietà, elemento oggi fondamentale nella gestione delle crisi sistemiche, e un’attenzione al ruolo centrale della formazione di quanti saranno chiamati a diverso titolo a pilotare le crisi future.
E’ necessario valutare nuovi approcci organizzativi, acquisire una migliore comprensione dei possibili futuri e soprattutto concentrarsi su come selezionare e formare donne e uomini capaci di orientarsi in universi ipercomplessi, sconosciuti e caotici.
In conclusione, abbiamo visto l’importanza dell’anticipazione, della padronanza dei processi e del ruolo delle idee. Non si tratta solo di riorganizzare ma soprattutto di istituire in seno alla nuova organizzazione una cultura che favorisca una semina costante dei campi, e allo stesso tempo l’alternanza o l’innesto di nuove semine per garantire anche la cultura dell’allenamento e del cambiamento. Ogni organizzazione porta in sé i germi dei problemi correnti. Invece di investire ore ma anche anni in preparazione di esercizi fittizi (che comunque di per sé è già positivo), si tratta semplicemente di esercitarsi su problemi reali. Successivamente dare più ampio respiro alle simulazioni, che necessitano di molta preparazione. Per fare questo però è necessario possedere una buona padronanza dei processi di base. E’ bene ricordare che gli obiettivi della gestione di crisi sono tre: porre fine alla crisi in tempi brevi, limitare i danni e ripristinare la credibilità (Rappazzo & Eigenheer, 2020). Ciò significa anche non ostacolare o rallentare il normale svolgimento dei compiti dei vari dipartimenti o istituzioni coinvolti. Significa avere un elemento di risoluzione dei problemi libero dai vincoli della gestione della continuità operativa (BCM), in grado di ripristinare autonomamente, con le risorse e le competenze necessarie e disponibili, la situazione normale o desiderata nel più breve tempo possibile. Le peculiarità delle crisi sistemiche e transfrontaliere del 21° secolo caratterizzate da elevati elementi di complessità e sempre più spesso destinate a diventare policrisi impone un ripensamento di come queste vengono affrontate e gestite. E’ necessario valutare nuovi approcci organizzativi, acquisire una migliore comprensione dei possibili futuri e soprattutto concentrarsi su come selezionare e formare donne e uomini capaci di orientarsi in universi ipercomplessi, sconosciuti e caotici.
Gli Autori Quentin Ladetto Ideatore e direttore del programma di foresight di armasuisse scienza e tecnologia – https://deftech.ch. L’obiettivo del programma è di identificare le tendenze tecnologiche e casi d’uso dirompenti e di valutare le loro implicazioni in un contesto militare. Scrive di foresight su atelierdesfuturs.org Patrick Trancu Consulente di gestione di crisi che lavora da oltre 20 anni con il settore privato, pubblico e con le istituzioni focalizzandosi principalmente sul tema della preparazione. Ha curato ed è uno dei 35 co-autori del libro “Lo Stato in crisi. Pandemia, caos e domande per il futuro” (2021). Scrive di gestione di crisi su www.tta-advisors.com Alessandro Rappazzo Ufficiale professionista dell’esercito svizzero. Ha conseguito un EMBA ed è dottorando presso l’Università di Gloucestershire. Attualmente è attivo presso il comando MIKA (Comando per la formazione in materia di gestione, informazione, e comunicazione), dove ha l’opportunità di lavorare con un’ampia gamma di aziende private e dipartimenti federali e cantonali. Scrive anche su Opinione67 Luca Tenzi Esperto di sicurezza, resilienza e crisi con oltre 20 anni di esperienza aziendale abbracciando molteplici settori di attività in aziende Fortune 100 e 500 e consulenza per alcune agenzie specializzate delle Nazioni Unite – guidando operazioni e definendo strategie di sicurezza in diversi ambienti geopolitici
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